课程背景
营销体系中的问题频发与严重，从战略到战术，难以找到关键原因；
是偏重策略创新，还是侧重组织培育，陷入两难境地；
战略制定总是缺少“城市干部”，没有高度，策略演绎总是缺少“农村干部”，不接地气，而两者在一起是有难以融合；战略与策略总是高不成，低不就；
无论是经销商开发，还是终端突破，营销团队从策略上到技巧上，总是不得要领；
无论是一线平台，还是二线总部，在搭建上总是缺乏整体视野，责权利的设置不当；
营销团队的构建，往往一蹴而就，好人留不住，差人赶不走；
从干部选拔到团队建设，往往缺乏从管理到机制，再到文化的系统方法与工具。
。。。。。。
如果企业正在为这些问题苦恼，都应该学习本课程
课程价值点
深刻了解营销体系与营销团队中遇到的常规问题及其成因；
理解营销从策略到组织的整体系统，清晰从整体到关键的突破思路；
掌握营销战略与各区策略的制定原则、思路与方法，重视基层性的调研；
熟悉经销商与终端的开发程序，掌握管理终端12大技巧与管理经销商的9大技能；
掌握从一线平台到营销总部组织，构建的四大原则与8项要点；
掌握营销团队的组建、考核、激励与培育四大系统，熟练运用相关的24项技能；
谙熟经理人员的沙场选拔、激励与培养，熟悉建立可持续性营销组织的模式与技巧。
课程时长
12 H
课程大纲
第一讲：问题、成因与突破
一、营销常见五大类问题
业绩突破不畅；
----撒不开，收不住，业绩波动，靠天吃饭
一线平台粗放
----策略不清，思路不明，综合管理不当
职能设置失当
-----职能部门过渡集权或放权，管理过严或过松，不够系统
研产协同阻障
----产销协同，研销协同不畅，前后台冲突
营销团队草莽
----群龙弱首，草莽骄横，人员涣散、低能、缺忠诚，周期性流失
战略方向迷茫
----调研滞后。规划不明，布局失策，要职选择失当
二、营销组织管理问题的背景与分析
外部环境
----初期；市场与计划、政治经济交织性
----区域；梯度性与差异性、复杂性
----特色；规模大，量爆发，无序性
----氛围；职业化、专业化、市场化低，
内部环境
-----生存性，都企图在短期内取得效率，过度透支
-----经营性，特殊的竞争性文化与行为模式，
-----管理性，跨空间的统一性与个性化矛盾
-----组织性，人才培养的长周期、高成本和高难度
三、突破方向
结构上：战略层---策略层---操作层
节奏上：策略上---体系上---组织上
案例1、广东博创---浙江双马机械公司
案例2、山东华天科技---山东龙大集团
案例3、上海康新集团---青岛南车集团
第二讲：营销策略与团队建设
一、“营销策略”理论的局限性
鲍墩—麦卡锡---劳朋特----舒尔茨等人的理论体系
二、“营销策略”实践的困惑
黄金酒的促销策略，波动性与不确定性
三、“营销体系”建设的实践
汇川技术有限公司的成长
四、“营销团队”建设的实践
塑机公司北方团队的成长
五、启示
营销策略虽具有短平快之力，但有“时空局限性”
营销团队组建与培育虽较慢，但有“时空延展性”
营销体系的稳健成长，应立足“团队功能与素质”的提高
第三讲：区域调研：战略与规划
一、调研的力量
宏观视野；中国九子格----省级文化---区域文化
现场直觉；一线现场，市场质感，术与经验，汗水
逻辑思考；背景资料—-思考与分析---marketing习性
二、区域的类型与策略选择
核心市场与运作；有型制空，精耕细作，
次核心市场与运作；有效牵制，积极渗透，
维持性市场与运作；有度巩固，培育基础，
广种性市场与运作；有的放矢，贴近跟随，
三、战略周期的选择
萌芽期；生意模式，只要有现金流，天时---机会
发育期；快速成长，增长的现金流，天时+地利—资源
成长期；规模性增长，持续增长的现金流，天地人和---模式
成熟期；持续性规模发展，持续的盈利性增长，
案例1、日本优衣库的区域市场调研的困惑，
案例2、水三国之争；康师傅—哇哈哈—农夫山泉
案例3、家乐福与沃尔玛之争；区隔与超越
第四讲：开发策略：结构与节奏
一、渠道体系的结构设计
1、渠道结构设计的原则
2、合理划分经销商区域
3、把握渠道运作节奏
4、基于渠道的价格体系设计
二、市场推广的节奏把控
1、空中---户外---地面的三位一体结构
2、区域---推广---促销三类节奏的把控
3、季节性投入节奏的把控
三、启示；结构决定功能，节奏决定成果
案例；衡水老白干----石家庄市场攻坚战
河北“六个核桃”市场的份额的固若金汤，
上海富煌钢构----市场制高点的攻破
第五讲：经销商开发与管理
一、选商与招商
选商原则与条件
经销商谈合同五大要点
二、用商与育商
用商的要点
育商的要点；引导与提升的思路
归纳----厂商价值一体化的运作
三、KA大卖场的开发与维护要点
四、小店终端的开发与维护
五、活动策划与实施要点
案例；桂林辣椒酱-----兵不血刃换渠道
广东居安照明----二线品牌的“盒子困境”
小松机械中国拓展记----在新兴市场的“欲擒故纵”
KA大卖场的制空权----某洗发水销售的创新
椰岛鹿龟酒-----小店铺货与维护
重庆江森电动车----小企业的“大企业病”
第六讲：一线区域平台的搭建
一、三大任务；目标---计划----控制
二、四大管控层面
业务---经营性分析；品类、客户、现金流、费用
财务---委派、轮岗、预算、收支两线，定期审计
人事---要职任命、上粗下细、建决相见，理性考核
行政---考勤、办公、财产、法律
三、五项管理工具
例会制及其应用；
表格制及其应用；
访客制及其应用；
谈心制及其应用；
学习制及其应用；
案例1、区域销售月例会---组织构建的方式，
案例2、吃杂粮的“土族”财务
案例3、某大区经理的烦恼与忧虑，
第七讲：总部职能部门的构建
一、市场部职能与管理
1、研究职能；信息收集----研究分析
2、规划职能；品牌与市场--产品与价格—广告与推广---渠道，
3、管理职能；品牌与市场—预算与计划---信息---人员培训等
二、销售部职能与管理
管理职能；对内业务管理----对外客户管理
服务职能；一线界面----客户界面---内部界面
策划功能；战术型—点对点，分销售、客户、配合三类
三、服务支持部门的管理
业务类---财务类---人事类----行政类
案例1、内蒙康庄酒业的“草原部落”的一举成功，
案例2、宝洁一线市场运作的“三板斧”，
案例3、珠江啤酒的营销总部调整的功效，
案例4、康平纳机械公司的总部构建
第八讲：营销队伍的组建与管理
一、组织团队的结构
纵向结构；上中下三层思考
横向结构；前台—中台—后台
二、高效团队的九大特征
目标—支持—成果
信任—承诺—沟通
领导—互补—结构
三、团队的组建与周期管理
分类招聘；原则、思考与执着
团队周期管理实践
四、六招“管制”团队流失
流失的分析—内因与外因
创造成长的机制与文化
六大对策
案例1、沙场点将----主管经营能力的甄选与历练，
案例2、2000营销人员的面试经历----职业化的算命师
案例3、营造“文化的”组织方式----营销主管的批量生产
第九讲：营销团队的指导与激励
一、团队指导原则与实操
各类指导原则
各类指导与管控的实用方法
二、团队激励策略、方法与实操
激励的策略与原则
激励的方法与手段
基层实用激励方法
三、团队的培训—分层培训
基层培训要点与实用法
中层培训要点与实操
高层培训的关键分析
案例1、上海团队的恢复---改良文化与节奏
案例2、台州团队的陨落与瓦解---正确的价值观与能力的作用
案例3、苏州团队的调整与成长---三维一体的功效
第十讲：营销经理的职业规划与修炼
一、七位经理人案例分析
背景论；区域决定高度、视野与格局
周期论；职业的阶段误区与烦恼
机会论；贵人的出现，能意识到机会，素质与能力
目标论；价值观与潜意识
二、经理人成长的路径
经营力；商业表现—-业绩成果—卓有成效的经营
组织力；贡献意识---专家协同意识—体系协同意识
创新力；持续的学习能力，调整自身的知识结构；
决策力；选择正确的的事，选择比努力更重要
三、经理人的职业生涯
专业的价值—-专业的结构，业务—管理—人事三位一体
实践的价值---接触一线，感受商业界面，先亮剑后潜伏
总结的价值---阶段性反思，静则瞑目，念经的感悟，自我成长
修炼的价值---“卓有成效”是经理人成长与成熟的必然路径，
是价值观之道、管理之局、经营之术的有机结合。
案例1、个人20年职业生涯的反思---天降大任，出生入死，烈火真金，
腥风血雨，野蛮成长，如履薄冰，自信淡定，稳健厚重
案例2、潘佳华经理培养的过程----创业管理的基本功
案例3、陈育文经理成长的烦恼----绿色性格的引导
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