您好,欢迎来到清大培训网     登录  |   注册
 加入收藏 |  官方微信 
讲师
内训课
公开课
总裁班
培训动态
视频
    • 1
    • 2
    • 3
    课程分类
    名师推荐
  • 管清友
  • 社科院经济学博士学位,清华大学博士后
  • 面议 北京
  • 13126802229
  • 刘胜军
  • 华东师范大学经济学博士 宏观经济、公司治理、金融市场、收购兼并、企业管理,以及中国企业的国际化问题
  • 面议 上海
  • 13126802229
  • 黄奇帆
  • 中国国际经济交流中心副理事长
  • 面议 北京
  • 13126802229
  • 张维为
  • 中国政治学者、作家
  • 面议 北京
  • 13126802229
  • 刘长
  • 企业第二曲线战略升级转型实战系统创始人
  • 面议 北京
  • 13126802229
  • 名师推荐
  • 管清友
  • 社科院经济学博士学位,清华大学博士后
  • 面议 北京
  • 13126802229
  • 刘胜军
  • 华东师范大学经济学博士 宏观经济、公司治理、金融市场、收购兼并、企业管理,以及中国企业的国际化问题
  • 面议 上海
  • 13126802229
  • 黄奇帆
  • 中国国际经济交流中心副理事长
  • 面议 北京
  • 13126802229
  • 张维为
  • 中国政治学者、作家
  • 面议 北京
  • 13126802229
  • 刘长
  • 企业第二曲线战略升级转型实战系统创始人
  • 面议 北京
  • 13126802229
  • 人才盘点与梯队建设

    收费:面议
    开课时间:
    分享到:
    课程介绍
    课程背景
    企业在高速发展时,人才培养的速度无法匹配,只能费尽心思从外部市场去寻找那些千金难觅,身价日益高涨的人才;有建立人才梯队意识的企业,往往因为方法不得当,无法培养出企业需要的领导力人才。
    谁是公司的高潜能人才,人才的数量与质量是否与公司战略匹配?如何动态地发展公司的高潜能人才,形成领导力人才梯队?如有有效的进行人才配置?
    领导力已经直接影响到一个企业的成败,挖掘企业内部有潜质的员工,培养和发展他们,并为企业留住自己的领导人才。
    本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手,提出人才发展与梯队建设的最佳实践——高潜能人才的胜任力模型及3E的人才发展模型。帮助企业识别符合自身发展的人才,发展他们的领导力,为企业的长期发展输送人才。


    课程目标
    ● 构建公司的领导力素质及潜力模型
    ● 掌握领导力素质能力及潜力的测评方法
    ● 掌握关键岗位的人岗匹配分析
    ● 构建企业的人才地图
    ● 掌握如何发掘人才梯队发展需求,根据3E模型制定人才发展方案


    课程大纲
    导入:你的企业有继任计划的问题吗
    1. 贵公司去年有某个关键领导岗位长时间空缺吗?去企业外部寻找人选来担任吗?
    2. 是否为了填补某些职位不得不降低对领导资质的要求
    3. 麦当劳公司的烦恼
    第一讲:理论篇:人才盘点与企业战略
    一、人才盘点让企业战略落地
    案例:长安汽车的人才盘点与战略落地
    二、人才盘点与组织能力
    1. 优化组织设计与组织流程
    2. 重塑企业的领导力标准
    3. 发掘企业的关键人才
    4. 关键岗位的继任计划
    三、企业的人才战略
    1. 内部培养领导者
    2. 继任管理系统
    案例:百事公司的继任管理系统


    第二讲:建构篇:关键岗位及胜任力模型
    一、关键岗位
    1. 关键岗位的‘关键’所在
    2. 关键岗位的分类与所在层级
    3. 关键岗位的胜任力模型
    工具:关键岗位鉴定工具
    二、构建公司领导力胜任模型
    1. 通用领导力
    2. 企业战略与文化层面
    3. 企业管理水平
    案例:在不同发展阶段的GE的领导力模型
    三、潜力因子
    1. 学习的灵活性
    2. 人际敏捷性
    3. 思维敏捷性
    4. 成就动机与留任风险
    5. 团队合作性
    四、领导力的测评方法与工具
    1. 领导力360测评
    2. 领导风格心理测验
    3. 团队氛围测验
    4. 行为面试法


    第三讲:实操篇:人才盘点
    一、人才盘点会议
    1. 收集评价结果
    2. 召开沟通说明会
    3. 书面材料与工具的准备
    工具:关键人才发展档案
    二、人才盘点会议流程
    1. 组织现状分析
    2. 人才九宫格,前20%与后10%
    3. 关键岗位的人岗匹配度分析
    4. 继任计划-人才地图
    5. 关键人才的个人发展计划
    案例讨论:他是高潜能人才吗?
    沙盘模拟:某汽车零部件公司的中层管理者刘恒,王启,林蒙,萧军(附每个人的业绩追踪,个性特征,主要行为表现的描述),开人才盘点会议,人才九宫格,确定关键高潜能人才
    6. 人才盘点的输出
    1)招聘规划
    2)晋升规划
    3)继任规划
    4)激励与保留方案
    5)领导力与专业人才发展
    工具:人才盘点的结果输出(PPT及工具)


    第四讲:人才梯队的发展需求
    导入案例:叶枫是一家大公司的市场部总监,在人才盘点的过程中,其业绩指标及潜能指标的评价都非常好,认定为高潜能人才,放在了市场部高管的人才梯队中,一年后升至市场部副总裁,半年后,叶枫的名声起了相当的变化,一年后,叶枫的绩效评价是不合格,他是一个失败的高管,为什么?
    一、测试员工的职业优势
    1. 为员工盘点
    2. 职业周期
    3. 职业性向(测试)
    二、职业定位:对员工进行可塑性挖掘
    1. 塑造兴趣
    2. 塑造能力
    3. 塑造与企业一致的价值观
    三、职业通路:为员工设计辅导
    四、高潜能人才的发展需求
    1. 领导力素质能力弱项
    2. 工作历练
    3. 组织流程
    4. 性格缺陷
    工具:高潜能人才发展的项列表
    案例分享:某世界500强高潜能人才的优势劣势分析,及发展项目


    第五讲:工具篇:人才梯队发展的模型与方法
    一、1E-领导力的学习地图
    1. 新任一线经理的培训课程
    2. 从一线经理到中层领导的培训课程
    3. 从中层到高层的培训课程
    案例:联想领导力学习地图
    二、1E-培训方式
    1. 指导性培训
    2. 一对一培训
    3. 行动学习
    三、2E-短期经历
    1. 适于短期经历发展的领导力能力
    2. 公司内部的短期体验
    3. 公司外部的短期体验
    4. 与行业接触的短期体验
    四、2E-辅导与教练
    1. 教练的选择
    2. 辅导的任务
    1)角色转换
    2)关键任务
    3)提供反馈
    五、2E-辅导的技巧
    1. 赋能
    2. 观察
    3. 检查
    案例:拜尔公司的人才梯队辅导案例
    六、3E-工作任务
    1. 任务的设计
    2. 任务的种类
    3. 海外派遣
    4. 全职或兼职项目
    5. 工作轮换
    6. 增加工作职能
    7. 借调
    8. 设立新岗位
    案例分享:某世界500强的关键人才的发展计划
    沙盘模拟:继对某汽车零部件公司的高潜能者的认定
    9. 挖掘发展需求
    10. 根据3E模型,制定详细的发展计划
    网站中图片均来源于网络及第三方提供,如有侵权请及时联系我们,我们会在第一时间予以删除13126802229
    Copyright From 2015 © 清大培训网 清大云天(北京)教育咨询有限公司 服务专线:010-88131088;13126802229 电子邮箱:2815349273@qq.com
    清大培训网提供培训讲师咨询服务,长期与数万名培训师联手合作,打造出了覆盖全国范围最大的讲师培训平台!
    技术支持:北京网站建设  备案号:京ICP备20007844号