张锡民

超级领导力与执行力训练

张锡民 教授

第一篇 领导力提升

引子案例：刘力经理的当官情结困惑

1.刘力面临这些问题的原因是什么？

2.刘力该如何面对这些问题？

3.刘力需要得到什么帮助？

引子游戏：齐放竹竿游戏 

1.现场提问

2.启示：领导力与执行力的关键要素

第一章 领导力的一般原理

一. 领导权力与领导能力

1.领导权力

2.领导权力不等于领导能力

3.领导能力

案例讨论：冯经理做企业领导的故事

二.现代企业领导者的总体素质要求

1.品德端正

2.知识和经验丰富—大树逻辑

3.身心健康

三.领导工作的思维方法

1.系统论方法：注重结构，注重层次

案例：蒋介石的教训总结

2.控制论方法：强调信息，强调反馈

三株案例：风险管理机制

3.创新论方法：观念创新、技术创新、管理创新

1）观念创新

案例：邓小平的观念创新—市场经济不是资本主义的专利

案例：凯恩斯主义---计划调控不是社会主义的专利

案例：大庆的改革

案例：新疆石油

2）技术创新

案例：创新不讲理—索尼公司随身听的发明

3）管理创新

案例：联想集团的会议制度

案例：艾柯卡、韦尔奇

4）如何塑造创新思维

创新思维是对传统思维的突破

案例：爱因斯坦与相对论

游戏：分图游戏/解绳脱困游戏

4.蓝海论方法：提高市场“竞争”能力

案例：郭德刚的相声为什么红？

案例：三星和索尼产值的巨大落差，三星收购索尼？

案例分析：“谭木匠”的传说

蓝海战略的两项工具

案例：美国黄尾葡萄酒品牌的崛起

第二章 加强管理沟通，提高领导艺术

一.为什么经理人要注意对部下进行有效沟通

沟通对于领导者来说更具有特殊意义

案例：毛泽东善于和群众沟通

案例：某经理人内向，不善与部下沟通

二.遵从有效沟通的六特性

1.双向性

案例：外企经理人的评价

游戏：闭眼撕纸

2.明确性

案例：刘经理批评小王

3.谈行为不谈个性

案例：刘经理批评小王

4.积极聆听

现场测试：你善于聆听吗？

5.善用提问

提问技巧

提问游戏：黑板猜字

6.善用非语言沟通

非语言沟通的方式

沟通游戏：语气与语调的练习

三.有效沟通与情商

案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟

案例：《财经时报》记者对张锡民的采访

四.应当克服的痼癖与习惯

案例：一位著名散文家的精彩描述

案例：富兰克林的著名自述

五.领导风格与情境领导

1.领导风格类型

集权型/参与型/宽容型/权变型

2.情景领导风格

引言：风靡世界的情境领导

关系行为与任务行为

四种领导模式S1—S4

第三章 超级领导力培养的6Q模式

一.公司的成长是艰难的过程

二.中国企业的达利克摩斯之剑

三.管理者的穿透力素质培养

什么是管理者的穿透力？

管理者的穿透力就是超级领导力

四.穿透力培养的6Q模式简述

LQ= IQ+ EQ+ AQ+ FQ+ HQ

IQ—智商

EQ—情商

AQ—逆商

FQ—财商 

HQ—健商

五.管理者6Q模式的实例典范—松下幸之助

松下幸之助详解

六.超级领导力培养下的“引爆点领导法”

n1.组织变革需要超级领导力

变革管理的四大组织障碍：

u认知障碍/资源障碍/激励障碍/政治障碍

n2.引爆点领导法在实践中的运用

引爆点领导法的定义

应用引爆点领导法跨越四个组织障碍

案例：纽约警察局的成功变革

3.引爆点领导法的实质：挑战常识与成见

案例：海尔张瑞敏令人称叹的举动

第二篇 执行力塑造

第一章 西点精神与企业执行力

一.为什么要进行执行力的培训

1.跨入21世纪的中国企业面临诸多为什么！

案例分析：刘军的烦恼

2.在你的公司或团队中是否有这样一些现象

二.西点精神与军队执行力

1.一份值得炫耀的名单

2.西点精神是什么？--核心理念

西点对学生的基本要求

西点对学生的长期要求

三.从军队执行力到企业执行力

1.世界的军人企业家

2.中国的军人企业家

案例：中国五大军人企业家

3.军事化管理改变了商业思维

案例：韦尔奇时代GE成功的故事

案例：中国的标王哪里去了?

四.执行力决定企业的成败

1.三分战略，七分执行

引子案例：实达实施麦肯锡制定的战略

案例：五羊-本田摩托车经理人的疑问

1）战略的成功无法保证企业的成功

相似的策略，不同的结果

2）战略是可以复制的,而执行力不行

案例：戴尔电脑的成功

2.执行力体现企业的核心竞争力

执行力是战胜竞争对手的关键

案例：诺基亚手机的兴旺，爱迪信手机的衰败

3.联想集团如何打造核心竞争力

案例：柳传志阐述联想的核心竞争力

联想的会议罚站制度

讨论：你对联想的做法如何看？我们公司能够学习吗？

第二章.中国企业的执行问题总体分析及出路

一.中国企业现今差距在哪里？

三大管理表象差距：流程管理思想/真正的目标管理/职业化的企业文化

案例：中国总经理是如何制定财务制度的？美国总经理又是如何做的？

案例：中国企业的目标管理为什么走样？

案例：中国员工公私不分

二.中国企业执行力问题的更深根源在哪里？

三大文化根源：人治文化/面子文化/清谈文化

案例：正确认识“疑人不用，用人不疑”

案例：中美同一本管理书的比较

案例：中国经理人不喜欢表格数据？

案例：戴尔电脑公司的办公桌

三.总体出路与对策

1.追求现代企业职业化精神

1）领导层面：狼的哲学

案例：韦尔奇的做法“终止弹”

案例：郭士纳对IBM公司的振兴

案例：华为的冬天

2）管理层面：猴子哲学

案例：一杆子插到底的领导弊端

案例：韦尔奇的经理人提拔政策

3）员工层面：傻子哲学与镜子哲学（敬业与合作）

案例：三个傻子的故事（雷锋的故事/企业家罗红如何做员工/阿甘正传）

从敬业到成就事业

案例：劳模张秉贵的故事

团队协作成就更大事业

寓言：团队执行的境界--第三面镜子

案例：天堂和地狱的区别

2.用“生人文化”构造管理制度

案例：外国的辛普森杀妻案件

案例：朝鲜战争与兰德公司

案例：某民企老板为什么上班打领带？

3.进行大量的培训

案例：温元凯在浏阳论述培训对经理人的作用

案例：企业大学推进一流企业

4.走出去多交流

案例：某企业家经常爱串门

案例：毛主席为什么搞文革？

第三章.企业执行力的刚性模型—掌握4R执行管理模式

引言：破解中国企业10大管理难题

建立强有力的执行系统—4R管理模式

4R的本质是什么？

一.R1：执行的驱动系统

1.目标分解--各层目标如何制定

千斤重担众人挑，人人头上有指标！

例子：降低费用6%的目标体系图

2.确定目标的行动计划

5W1H原则

制定目标工作单的步骤

范例：行动计划－目标工作单

二.R2：执行人的职责系统（KPI）

1.关键绩效指标（KPI）的内涵

2.关键业绩指标分类

1)效益类，

2)营运类，

3)组织类

课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标

三.R3：执行效果的检查系统

1.及时跟进的重要性

人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的

2.常用目标过程监控方法

四种监控方法详解

范例：目标追踪单 

范例：目标执行困难报告单

案例：外企的表单文化（生人文化）

四.R4：执行结果的考核奖惩系统

及时激励—好报才有好人！

1.以客观的态度进行考核

2.要公开考核标准

3.克服考核的误区

案例：张锡民教授答大连新商报记者问

案例：韦尔奇的用人/GE的绩效文化

第四章.企业执行力的关键所在—识人用人能力

一.为何说：“识人第一，用人至上”？

组织执行力的最大前提是三大流程的有机结合

案例：微软比尔盖茨的择人任事

二.如何做到“择贤而任，知人善用”

1.剑桥人力资源管理最高理念

比尔盖茨为何选对用对人

案例：诸葛亮挥泪斩马谡

2.选择团队成员的总体要求

对管理干部的贤才要求

案例分析：刘军的烦恼（续）

3.如何做到知人善任

多在人才问题上花些时间

深入分析工作性质

摆脱个人好恶

案例分析：刘军的烦恼（续）

勇于处理绩效差的人

案例分析：刘军的烦恼（续）

案例：韦尔奇的用人

结束语：辉煌事业的起步从卓越领导与有效执行开始