孙玉文

课程大纲

　　第一部分战略管理研讨

　　一:战略定位：研讨公司的战略定位是什么?

　　什么是战略?本公司的战略是什么?

　　集团公司战略对企业的整体定位是什么?

　　为了符合总公司战略，企业应该设置什么样的发展目标?

　　二:核心业务领域：企业应该重点瞄准哪些业务领域?

　　企业现有产品的发展情况如何?

　　企业没有覆盖的业务领域有哪些?是否值得进入?

　　反映以上，企业应该瞄准哪些主要领域?

　　新产业带来哪些新的机遇?

　　三:关键成功因素：企业应该怎样在核心业务领域实现“突破”?

　　如何从市场和产品角度把握制高点?

　　针对核心业务领域实现突破，企业需具备哪些关键成功因素?

　　是否可以利用并购实现跨越式发展?

　　四:管控模式与核心能力：对管控模式有哪些启示?对和新能力有什么要求?

　　为长期发展铺垫，企业应该发展什么样的核心能力?

　　以上发展目标对企业应该采取的管控模式有什么启示?

　　如何实现翻盘?

　　五:关键举措：企业在未来3-5年应该如何落实以上战略?

　　企业应该实施哪些具体发展举措?

　　未来3-5年的业务目标应该如何设置?

　　六：规划方法：产业战略规划中的常用分析模型

　　五力分析模型及应用案例;

　　SWOT分析模型;

　　波士顿矩阵分析模型;

　　众科国际的产业聚焦模型;

　　三层面论模型;

　　众科国际立竿见影举措模型;

　　战略规划报告格式。

　　第二部分：目标管理与集团运营管控

　　一：什么是目标管理?

　　目标执行落地的两个武器：走动式管理与看板管理;

　　目标管理将对公司产生的影响;

　　达到目标的途径或步骤;

　　目标的作用，MBO确有其效吗?

　　目标管理实施流程。

　　二：两个重要的概念：关键成果领域与关键业绩指标

　　如何将整体战略目标转换成具体的部门目标?

　　效益类、营运类和组织类三大KPI考评指标;

　　绩效指标分解流程;

　　基于KPI考评体系设计的业绩合同;

　　部门级KPI指标提取示例。

　　三：运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤

　　案例练习—某公司BSC。

　　课堂讨论：如何用平衡记分卡来分解本部门指标?

　　强势推动变革路线：先僵化、再优化，最后固化。

　　部门考核实施流程;

　　个人考核实施流程;

　　众科国际绩效管理八步法。

　　四：提高执行力与领导力是利润倍增的重要保障

　　如何提高本公司的执行力?

　　如何提高管理层的领导力?

　　五：建立高效的运营管理体系

　　集团总部创造价值六个基本的职能;

　　四种总部的角色描述;

　　战略控制型的总部管控模式;

　　战略控制型公司案例简介。

　　六：管控模式设计优化

　　组织结构中的职能体系和业务体系如何划分?

　　集团总部对各职能部门管控模式?

　　三大重要管控流程?

　　理想管控模式的建立与实施路线图。

　　七：本公司案例讨论与学员问答。