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从战略到执行的培训
课程背景
战略只是老板的事吗？如何制定正确的战略？如何让全体员工理解公司的战略目标？为什么制定出来的战略目标最后只是成了挂在墙上的口号？如何让公司的战略目标能真正落地？战略管理金三角课程面向企业老板和中高层，帮助企业从战略到执行进行释疑解惑，帮助企业将其战略目标得以实现。
课程目标：
.帮助学员具备战略管理的系统思维和战略规划的全局思维
.建立对战略支撑体系的认知
.掌握战略解码与执行的方法和工具
课程收获：
对公司战略目标达成共识、对公司战略进行解码、做出战略执行计划
课程价值：战略落地、目标达成！
培训特色：
.理论与实践相结合，大量的案例分析，以实践为主。
.讲授与练习相结合，理性思考与感性体验相结合。?
.战略与执行相结合，从战略到执行的全过程学习。
培训方式：讲授、案例研讨、教练式工作坊、练习。?
授课时间：2-6天。
第一部分 定战略（讲课：2天）
导入：联想与华为二十年发展之战略选择。解析华为战略管理的几套模型（B.M、五看三定、DSTE）。
一、市场洞察
1、看自己，对产品、技术、团队、财务、市场营销等方面进行全息扫描。
2、看环境趋势，宏观观环境PEST分析，替代者的威胁，价值链的变化。
3、看市场客户，分析细分市场，掌握客户痛点。
4、看竞争对手，重要的是和谁对标，是在红海还是在蓝海市场。
5、看机会，通过对环境、竞争者、自身的分析，找出属于公司的战略机会点。
练习2、我们面临什么样的机会点？机会点落在SWOT的哪个区间？
二、定目标
1、战略意图，企业的愿景是什么？
2、创新焦点，企业可以在哪些方面进行创新？
3、客户价值，目标客户有什么样的*？
4、业务设计，根据企业所面临的战略机会点，如何进行业务设计？
5、目标确认，根据目标管理的SMART原则，确保目标合理可行。
三、定控制点
1、什么是控制点？控制点的现实意义。
2、不同类型的战略控制点解析。
3、10级控制系数的分析。
4、如何制定企业控制点，打造护城河，实现企业的持续增值。
四、定策略
1、通过策略管理模型OGSMA，制定策略管理计划。
2、产品策略BCG，种好四块地中三块。
3、业务增长增略艾索夫矩阵解析。
4、企业的其它竞争策略。
五、战略评估
1、战略评估的意义。为什么要进行战略评估？战略评估是战略流程中最主要的互动沟通机制。是测试和验证一项战略的最有效场地之一，也是计划实施之前最后的一次补救机会。
2、战略评估的方法。如何进行战略评估？尽可能把各种问题考虑在内，把所有可能出现的问题一一列举出来并进行讨论。讨论结束时，所有问题应该有明晰的结论。
3、战略共识。战略评估结束后，结每位领导者写信，确认战略评估所达成的共识，并将其作为战略实施过程中的进程指标。企业上下对战略达共识，真正人到利出一孔，力出一孔。
第二部分 建系统（高管工作坊：2天）
1、任何一个战略，都需要一个正式的组织体系来支撑。如何预防组织的帕金森病？如何解决组织规模与个体效益的关系的矛盾？企业需要建立起一个什么样的能支撑战略目标实现的组织体系？需要什么样的正式组织结构？
2、“市场”+“流程”是华为变革累累硕果的根基。对于公司的业务，需要建立什么样的价值流程？
3、企业的制度是“缰绳”还是困住员工的“鸟笼”？如何*可能提升员工的绩效？如何来建立适应战略需要的管理制度？
有了战略，如果没有解决系统建设方面的问题，战略就没有支撑，战略目标也就不可能顺利达成。
多方面的专家团队组成专家小组，采用高管教练工作坊的形式，与高管团队共创，为企业的系统建设打开思路，为战略实施打下坚实基础。
第三部分 抓执行（讲课：2天）
一、战略解码
1、战略地图：就公司的战略规划、战略目标达成共识，画出战略地图。
2、目标分解：用平衡计分卡分找出所有结果指标的所有动因指标。
3、关键指标：针对分解后的结果指标和动因指标，找出关键指标，设置符合SMART原则的目标值。
4、关键任务：如何寻找实现战略目标过程中的关键任务。
5、瓶颈突破：在关健任务中设别影响战略目标实现的瓶颈。
二、计划执行
1、年度计划：用年度经营计划承接战略落地。
2、项目执行：行动划一张表。
3、重点任务：战略重点的行动计划WBS。
4、承诺：基于公司的战略，我准备怎么干。
5、绩效提升：在执行的过程中，如何提升绩效？
三、战略*
1、快速变革时代瑞文斯公式的现实意义。
2、*的价值
3、*不是秋后算帐，不是推责任！*是为了更的学习。
4、*的八个要素
5、*的四个步骤
四、迭代演进
1、VACU时代的企业环境
2、创新的第二曲线
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