张长江

从销售明星到卓越销售团队管理者

一、学员对象
本课程适用于工业品（或BtoB行业）企业中的董事长、总经理、营销总监、销售经理、行业经理、产品经理、销售主管、销售人员、销售工程师、售前技术支持，也适用于企业中致力于提升大客户营销能力的其他部门员工。


二、课程背景
很多工业品（或BtoB行业）企业中的销售团队管理者都是从销售业务骨干转型而来的。如果这些销售业务骨干未经全面的岗位胜任能力培训就走上管理岗位，很可能会导致以下几种问题的产生：
1. 团队管理者的管理方法简单粗暴，缺乏有效的沟通技巧，团队下属对团队领导口服心不服，团队内部矛盾激化，销售人员流失严重；
2. 团队管理者个人素质差，不能够严于律己，导致团队风气不好，士气低落，战斗力弱；
3. 团队管理者缺乏必要的领导艺术，对如何识人、用人缺乏意识和经验，对如何留人、育人缺乏意愿与技巧，导致团队难以快速复制与成长，团队绩效难以提高；
4. 团队管理者缺乏必要的管理技能，导致销售过程管控形同虚设，财务管理和成本费用控制无法规范，团队看似有管理者却无有效管理，团队空转，消耗巨大。
为了预防上述问题的产生，企业非常有必要对那些由销售业务骨干转型为销售团队管理者的员工进行岗前培训赋能，使他们能迅速完成心态和角色定位的转换，并在团队管理能力和领导力方面达到胜任乃至卓越水平。


三、课程特色
本课程采用“训”与“战”相结合的形式，以“理论讲授 + 案例分析 + 实战演练 +现场辅导 + 工具落地 + 行动计划”六位一体的咨询式培训模式展开，使学员快速掌握相关的实战工具和实战技巧，做到“学了就会用，回去就能用”。课程具有“四多一好”特色，即“实战案例多、实战工具多、课堂研讨和情景模拟多、学员学习收获多、课堂氛围好“。


四、标准课时
本课程标准授课时长为2天（12小时）。


五、课程收益
本课程专门为工业品（或BtoB行业）企业中的营销团队管理者设计，学员通过培训可以获得如下收益：
·通过培训，学员可以系统地了解和掌握高绩效销售团队管理的四项核心技能：定目标→建机制→带队伍→促效能。
·通过培训，可以提升学员对销售团队管理者角色定位的认知水平，迅速转换角色、调整心态、明确定位。
·通过培训，学员能够迅速掌握领导力塑造、销售目标设定与分解、绩效管理与绩效考核、销售过程管控、销售人员日常工作督导、制度与流程管理、销售人员的“选、育、留、用”以及销售人员激励等相关管理技能，使团队管理工作更加规范化、标准化，最终推动团队用最短时间达成理想的绩效目标。
·老师将在课堂中分享将近10个BtoB行业的经典团队管理案例（其中包括巨人集团、联想、美国通用电气、阿里巴巴、施耐德、ABB、华为等优秀企业的成功案例），每个案例都涉及团队管理者在管理实践中遇到的种种困惑，以及对应的解决方案，比如“老销售市场开拓意愿不强，怎么办”、“销售新手总是不出单，怎么办”、“市场竞争激烈，客户需求减少，公司下达的业绩指标又高，怎样才能完成业绩指标”等等，让学员当场就能领悟工具和理论模型运用的方法，做到“学了就会用，回去就能用”。














六、课程思维导图




七、课程大纲
第一单元 销售团队管理概述
1.1销售团队的基本概念
·什么是团队？
·华为总裁任正非对团队的看法
·高绩效团队的七个特征
·关于销售团队管理的三个重要观点
·销售团队管理的四个关键点：定目标、建机制、带队伍、促效能
·销售团队管理者的五种角色定位：战略家、导师、领队、猎头、啦啦队长
1.2销售管理者的领导力塑造
·领导与管理的区别：领导是“引力”，管理是“推力”
·领导与管理的联系
·领导权力的定义及构成三要素
·领导权力 = 职位 + 职权 + 领导力
·领导的五大法定职权：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权
·成功领导胜任素质冰山模型
·善于管理自己，才能领导别人
·自我约束和自我修炼是领导力的基础


【案例】IBM公司的“4I”领导力模型


第二单元 销售管理的四个关键点1-定目标
·目标设定对团队管理的四个重要意义
·目标制定的SMART原则
·结果指标（KPI）Key Performance Indicator 关键业绩指标
·过程指标（GS） Goal Setting 工作目标设定
·关键绩效指标（KPI）制定的五项原则
·如何确定KPI与GS指标分解的工具-平衡计分卡工具（BSC）
·平衡计分卡工具（BSC）所蕴含的逻辑
·KPI指标分解—第1次分解的三个主要维度：按销售区域、按行业或细分市场、按产品线
·KPI指标分解—第2次分解的三个主要维度：按指标类别、按时间轴、按人员
·KPI指标分解—第3次分解的三个主要维度：按客户、按指标类别、按项目
·签订团队成员绩效合约
·通过仪式强化目标责任意识
·如何通过沟通与下属就业绩指标达成共识？


【案例】某工业品企业营销经理KPI考核指标体系
【案例】某工业品企业营销经理KPI考核指标分解模式
【工具】业绩指标分解的平衡记分卡工具
【工具2】团队成员绩效合约
课堂研讨：利用平衡计分卡工具分解年度目标（2天课程才有）


第三单元 销售管理的四个关键点2-建机制
3.1 管理机制建设
·机制的定义
·机制建设三要素：流程、制度、绩效管理
·机制建设三原则：流程做跑道，制度做围栏，激励做燃料
3.2 业务流程建设
·两种主要的业务流程：前台流程与后台流程
·好的后台业务流程应该具备哪些特点
·销售流程管理解决方案：销售流程公式化
·销售流程管控的三张工具表
·销售漏斗工具的原理及运用
课堂研讨：设计本公司的业务流程并确定关键控制点（2天课程才有）
3.3 制度建设
·制度的定义及制度制定的六个原则
·为什么要严格执行规章制度？
·制度建设的四个步骤：僵化、固化、优化、变化
·制度执行的热炉法则


【案例】华为的制度建设四步曲
【案例】董明珠对违反制度者的态度
3.4 绩效管理
·通用电气韦尔奇自认为做的成功的三件事
·建立基于目标的完整绩效管理体系
·绩效管理的PDCA循环：绩效计划-绩效改进-绩效评估-绩效结果运用
·绩效管理和绩效考核的区别
·绩效管理第一步：绩效计划（KPI+GS）
·绩效管理第二步：阶段性绩效评估
·绩效管理第三步：制定绩效改进计划
·绩效管理第四步：绩效结果运用


【案例】华为的绩效目标管理过程
【案例】巴斯夫（BASF）绩效目标管理过程
【案例】微软公司绩效目标管理过程
【工具】Performance Improvement Plan（PIP）绩效改进计划
【工具】销售流程管控的三张工具表
课堂研讨：王总在绩效面谈方面做对了什么？（2天的课程才有）


第四单元 销售管理的四个关键点3-带队伍
·人力资源管理体系是实现战略目标的重要支撑
·销售人力资源管理的四个要素：选、育、留、用
4.1 选-销售人员聘任
·招聘既是HR的责任，也是业务部门的责任
·优秀销售人员的胜任素质冰山模型
·德与才哪个更重要？
·结构化面试的概念
·结构化面试的流程
·了解应聘者既往经验的STAR法则
·STAR问题设置技巧
·如何设置行为观察环节？
·需要谨慎应对的应聘者


【案例】成功企业如何应对销售人员招聘难的问题
【工具】通用韦尔奇的“业绩-价值观”矩阵
【工具】销售人员面试时的经典问题清单
4.2 育-销售人员培养
·为什么要不断的培训员工
·如何让员工主动参与学习：销售人员的职业生涯规划
·知识与技能如何才能转化为行为？
·培训方式的设计：70-20-10法则


【案例】IBM公司销售人员培养的“魔鬼训练营”
【案例】华为基于职业生涯发展的销售人员培训体系
【案例】华为销售新员工的上岗培训
【案例】华为营销团队培训课程设计
【案例】华为的导师制
【工具】销售人员拜访客户现场表现评估表
4.3 留-如何留住核心员工
·销售人员流失率高是谁之过？
·马云对员工主动离职原因的总结
·三招留人：待遇留人、感情留人、事业留人
·什么样的销售人员不值得留？
4.4 用-如何量才用人
·影响下属绩效的两个要素：会不会做、想不想做
·销售人员的四种发展层次
·团队管理者的四种领导风格
4.5 打造高执行力团队
·高执行力团队建设的五个问题
1) 员工不愿做是心态问题
2) 员工不敢做是授权问题
3) 员工不会做是技能问题
4) 员工做不好是流程问题
5) 员工做不成是机制问题
·高执行力团队的七个凡是
1) 凡有工作，必有目标
2) 凡有目标，必有计划
3) 凡有计划，必有执行
4) 凡有执行，必有检查
5) 凡有检查，必有结果
6) 凡有结果，必有责任
7) 凡有责任，必有奖惩


【测评】LASI领导风格测评
【案例】高效执行的典范：临危受命，堵截竞争对手的客户
【工具】“领导方式-销售人员发展层次”矩阵


第五单元 销售管理的四个关键点4-促效能
·激励的定义
·经典激励理论1：马斯洛需求层次理论
·经典激励理论2：赫茨伯格双因素理论
·赫茨伯格双因素理论和马斯洛需求层次理论之间的关联
·经典激励理论3：弗罗姆（Victor H．Vroom）的激励理论
·案例分析：九寨沟之旅对谁的激励作用更大些？
·经典激励理论4：麦格雷戈的X-Y理论（1960）
·经典激励理论5：超Y理论
·经典激励理论6：纳金斯（ B. F. Skinner ）强化理论
·基于强化理论的三种激励模型：正强化、负强化、自然消退
·销售团队七种常用激励手段：文化激励、竞赛激励、榜样激励、尊重激励、目标激励、信任激励、情感激励
·批评和表扬的使用技巧
·激励的六个原则
·个性化激励与普遍激励的结合
·激励效果的评价


【案例】华为的物质激励地图
【案例】华为的非物质激励手段
【案例】华为的长期与短期激励机制