钱庆涛

（基于胜任素质的人才梯队建设）

课程对象：HR及企业中高层管理人员

讲授时间：2天

授课特点：以亲身经历的案例和经验进行分析与分享，实用性、操作性强，并采用互动、现场演练、行动学习、疑难解答等方式，使学员在轻松地学习中掌握更多相关方法和技巧，通过行动学习的方式，帮助学员在解决问题的过程中更多的成长和提升。

课程目标：

1、 帮助学员建立正确的人才梯队建设的观念，清楚的认识到人才梯队建设对企业发展的重大作用；

2、 了解任职资格管理的理念，明晰人才梯队建设中任职资格管理的目标与要求；

3、 掌握任职资格管理的相关工具和方法，正确使用任职资格管理指导员工设计下一步发展，营造良好的组织学习氛围；

4、 清楚领导岗位人才梯队建设的要求，明确领导者在人才梯队建设中的作用和角色定位；

5、 掌握关键领导岗位人才梯队建设中的选拔、领导力发展、人才留用的主要工具和方法。

课程大纲：

模块一：企业人才梯队建设总体规划

一、企业战略与人才梯队

二、人才梯队建设的意义、作用

三、企业人才梯队建设主要问题分析及对策

行动学习研讨：人才梯队建设如何更好服务企业战略？

四、人才梯队建设总体框架和主要内容

案例分享：知名企业人才梯队建设实践

五、企业各类人员在人才梯队建设中的角色和任务

1.   各级管理者在人才梯队建设中的角色和任务

2.   人力资源部门在人才梯队建设中的角色和任务

3.   高潜力人员在人才梯队建设中的角色和任务

模块二：基于人力资源战略规划的人才梯队建设

一、人力资源战略如何更好支撑企业战略目标

二、人才盘点与分析

1.   人才盘点的关键要求

2.   人才盘点主要内容

3.   人才盘点如何更好应用

三、人力资源战略规划与人才梯队建设

1.   企业人力资源战略的系统模型

2.   如何制定企业人力资源战略

3.   人力资源战略规划的内容

4.   人力资源战略规划如何落地

四、人才留任与梯队建设

1.   人才流失对企业的影响

2.   核心人才流失主要原因分析

3.   人才需求分析与留任

4.   人才留任的主要策略

模块三：常规岗位人才梯队建设 -- 任职资格管理

一、任职资格概况

1.   任职资格管理的目的和内含

2.   任职资格管理与胜任素质模型的区别与应用

    案例分享：华为建立任职资格体系的背景

二、任职资格标准设计

1.   任职资格标准设计的基本原则

2.   任职资格标准设计的基本方法

3.   工作分析是任职资格标准设计的基础

4.   任职标准设计的特点和要求

    练习：某一职类素质项提取与点评

    案例：华为营销人员任职资格标准

三、任职资格认证的具体操作

1.   任职资格认证的流程及要点

2.   任职资格认证相关注意事项

四、基于任职资格的培训体系设计

1.   如何与员工的职业发展相契合

2.   任职培训课程地图设计

3.   任职培训课程管理与实施

4.   内部讲师的培养与激励

   案例分享：华为基于任职资格的培训体系

五、任职资格过程管理及结果运用

1.   任职资格数量的控制与管理

2.   任职资格结果运用

模块四：关键领导岗位人才梯队建设 -- 继任管理

一、继任管理及基础建设

1.   关于继任管理及关注点

2.   继任管理体系构成

3.   企业继任管理的五个阶段

研讨：有效继任管理的特点有哪些？

4.   继任管理相关问题分析

l  继任管理是否应该公开？

l  继任管理应该包含哪些层面？

l  继任管理应该从上而下还是从下而上开展？

l  继任落选人才的处理

二、内部选拔与竞聘

1.   胜任素质与选拔标准确定

2.   内部选拔种类划分与常用方法

3.   关键行为面试法

l  关键行为面试的理论基础及要点（视频分享）

l  关键行为面试法的STAR工具介绍与案例分享

  现场练习：行为性面试问题设计与现场点评

4.   360度评估技术

l  360度评估的使用要求

l  360度评估操作流程与规范

l  360度评估如何应用于领导力发展

5.   心理测验

6.   内部竞聘流程设计与规范

三、领导力建设与发展

1.   领导力建设的问题分析

2.   领导力开发框架

3.   案例分享：全球知名企业领导力开发实践

4.   领导力发展工具

l  领导力学习地图

l  导师制与教练辅导

l  新轮岗培养模式

l  “群策群力”--行动学习培养模式

     行动学习练习：现场“群策群力”工具练习使用