向华为学习管理

以客户为中心的目标管理系统

---- 围绕为客户创造价值运作业务

1 课程目标

我们要以为客户提供有效服务，来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺，当然是包括了直接价值与间接价值。不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。

---- 任正非

能够及时、高质量交付满足客户价值需求、具有市场竞争优势的产品是企业实现商业成功的关键。

但是很多企业：

（1） 闭门造车，对外部市场关注少，对客户的价值诉求理解不够到位，研发出来的产品不能够有效满足客户需求，无法形成足够的市场竞争优势；

（2） 缺乏将市场需求与公司内部运作有效关联的机制，资源投入不合理，无法确保有限资源聚焦到客户的价值诉求上，难以在核心技术和产品形成突破；

（3） 公司各组织各自为战，各自的战略发展和年度工作举措无法统一在客户的价值诉求上，难以形成整体上的战略协同；

（4） 各组织管理者忙于四处救火，无法有效整合资源，合理布局，兼顾短期市场需求的满足和长期竞争优势的建设；

（5） ……

华为公司现有员工近18万人，其中研发体系员工占45%，经过近三十年的工作实践和总结升华，华为公司形成了一套围绕“以客户为中心”组织和运作的机制，确保有限资源聚焦到价值客户的核心诉求上，有效支撑了公司在激烈的通信市场脱颖而出，不断超越对手，形成了今天的市场领先者的优势地位。

华为公司是基于什么样的机制来确保18万员工聚焦客户需求，围绕为客户创造价值，实现各级组织、各岗位员工的战略性协同，最终成为行业领先者，本课程给予全面透彻的解读。

2 课程内容

单元一：概述

1、 企业成功的关键

及时、高质量向市场交付满足客户需要，具有竞争优势的产品

2、 企业存在的关键问题

（1） 闭门造车

（2） 资源无法聚焦

（3） 部门墙

（4） 各自为战

（5） 忙于救火

3、 企业面临的关键挑战

如何确保不同层级、不同功能的组织，以及不同岗位职责的成百上千的员工，能够围绕一个大的方向：为客户创造价值，在一起高效协同。

4、 解决方案思路

（1） 深刻理解市场，把握住价值客户的核心诉求，确定在技术和产品上的领先点；

（2） 围绕技术和产品的领先点整合资源，确保市场的竞争优势地位；

（3） 将公司的核心目标与关键举措层层分解到各下级组织，形成整体上的战略协同。

5、 解决方案工具

（1） BLM（Business Leadership Model）：业务领先模型

BLM是一个公司中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架。

BLM将战略管理分解为战略制定和战略执行两个部分，紧密联系战略与执行。战略制定面向市场、面向客户，从战略意图、市场洞察、和创新焦点等方面深入思考公司面向目标市场、目标客户所需要提供的具有独特价值的产品和服务。战略执行面向公司内部，从组织、人才、氛围等维度深入思考承接战略落地的关键因素如何运作支撑战略。

（2） BSC（Balanced Score Card）：平衡计分

平衡计分卡为衡量公司的绩效表现，提供了除财务指标以外的其它衡量标准，平衡计分卡在保留了衡量过往绩效的财务指标的同时，又引入了实现未来财务绩效的驱动因素：客户、内部运营、学习与成长，从而确保公司领导者能够综合思考决定企业运营的关键领域，夯实基础性工作，实现公司均衡持续发展。

单元二：理解客户，确定技术和产品的突破点，占领市场制高点

一、 认识差距、洞察市场、把握发展趋势

1、 基于公司业绩差距与市场洞察信息，深刻理解公司业务现状和市场实际情况，为后续的战略研讨做好思考的准备。

2、 了解宏观环境、技术的发展、行业与市场趋势、客户需求与痛点、竞争对手的策略与动向以识别机会和风险，目的是为了解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。

二、 确定技术和产品的领先点

1、 遵从BLM战略部分要求，基于公司业务差距，从战略意图出发，立足对市场的深刻认识，充分挖掘可以建立的竞争优势，确定公司可以实施的业务设计。

2、 创新思考

进行与市场同步的探索与试验，从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的试验来探索新想法，围绕客户的核心诉求，从技术、功能、成本、使用等方面，探索能够更好的满足客户的方式。

3、 业务设计

对外部环境的洞察为探索可能的业务设计提供了基础，而期望的业务设计则将企业的内部组织能力和战略控制点转化为公司价值。业务设计的六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，价值增值和风险管理。

（1） 客户选择

谁是公司的价值客户，谁能够给公司带来更大的收益。

（2） 价值主张

价值客户的核心诉求是什么。

（3） 价值获取

以什么样的方式能够比对手更好的满足价值客户的核心诉求，为客户创造更大的价值。

单元三：整合资源，聚焦价值客户的核心诉求

一、 概述

遵从BLM执行部分要求，基于战略研讨得出的业务设计，梳理可能的关键举措和依赖关系，从组织能力的关键要素组织、人才、氛围/文化入手，思考有效支撑关键举措和依赖关系需要开展的重点工作和工作目标。

二、 关键任务

满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础 。

三、 正式组织

为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。

1、 组织结构

为了支撑关键任务的完成，需要什么样的组织结构来支撑。

2、 业务流程

为了支撑关键任务的完成，需要什么样的业务流程来支撑。

3、 规章制度

为了支撑关键任务的完成，需要什么样的规则制度来支撑。

四、 人才

人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。对于既定的关键任务，需要人们有合适的技能和动力来实现它。

1、 关键管理岗位

（1） 岗位职责、是否到岗、胜任程度、能力差距等

（2） 建设举措

2、 关键专业岗位

（1） 岗位职责、是否到岗、胜任程度、能力差距等

（2） 建设举措

3、 核心人员

（1） 确定核心人员

（2） 当前现状

（3） 管理风险

（4） 应对举措

五、 氛围与文化

组织的行为方式。有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。企业的价值观、行为期望、非正式的沟通网络以及权力分配方式如何有助于实现关键任务。

1、 氛围与文化需求

2、 当前现状

3、 建设举措

单元四：战略解码，形成公司整体上的战略协同

一、 公司战略解码过程

阶段一：公司战略规划

基于公司自身的发展诉求，综合考虑市场和自身资源情况，制定出合理的年度重点工作和工作目标。

阶段二：组织战略解码

综合考虑公司/上级组织对本组织的业务要求和发展要求、本组织的定位与职责、和组织自身的发展要求，合理制定本组织的年度重点工作和工作目标。

阶段三：员工任务分解

基于本组织各员工的岗位职责，将组织的年度重点工作和工作目标分解到各员工，形成对各员工的业务要求和发展要求。

二、 公司战略解码过程

阶段一：明确目标

（1） 业务目标：明确和理解上级组织对本组织的业务要求和发展要求。

（2） 周边要求：明确和理解周边组织对本组织的要求。

（3） 发展目标：明确组织自身的发展要求。

阶段二：讨论举措

基于目标要求，依据平衡计分卡，从财务/业务、客户、内部运营、和学习与成长等维度，深入思考和研讨可能的举措。

梳理和分析各可选举措，根据组织当前的资源现状，选择最为合适的举措，形成本组织层面的重点工作和工作目标。

阶段三：任务分解

根据各下级组织的定位与职责，或者组织中各员工的岗位职责，将本组织层面的重点工作和工作目标分解到下级组织/员工，形成对各下级组织/员工的任务要求和目标要求。