关彬

《战略性人力资源管理》课程大纲

课程介绍（Introduction）

如何看待“企业很赚钱，但管理不怎么样？企业管理很好，但不赚钱；企业管理很好，也很赚钱？的三种现象？前进的脚步不能停歇，人力资源如何支持与服务企业发展战略？总经理在想战略，各级管理者分身无术，怎么办？头、脑、脖子、身体、手、脚都有问题，怎么办？如何提升各级管理者对战略性人力资源管理的认识？如何拟定企业发展中不同阶段的人力资源策略？如何规划、甄选、培养及储备各梯队人才？如何合理控制人力成本投入与产出，实现人力输出最大化，等等---本课程为你答疑解惑。

课程目标（Targets）

1、透过学习，对企业发展各个发展阶段的人力资源管理都具有什么样特点有深入了解

2、透过学习，如何在企业经营管理过程中深化人力资源管理对企业经营的支持和服务

3、透过学习，帮助各级经理人厘清经营管理过程中人力资源管理的基本规律和脉络

4、实战性人力资源问题沟通交流

学习对象（Participants）

1、总裁、总经理

2、副总、总监等高管

3、有志于成为企业中坚力量的各级骨干员工

学习时限（Duration）

2天 （16小时）或1天8小时

课程主体内容（Main points）

●案例：XX集团的管理到底怎么了？

●分析：中国企业人力资源管理与五百强企业的差距在哪里？

第一讲 “用心”理解战略性人力资源管理

一、什么是战略性人力资源管理

案例：“XX集团”人员流失率分析对于企业的影响

案例：“XX集团”为什么没有增加人员，战略目标增涨60%

二、战略性人力资源管理6大特性

1、前瞻性

案例：要开分公司了，还没有找到总经理

2、策略性

思考：当现有人员能力素质不胜任时，人力资源策略应该如何定位？

3、系统性

4、掠夺性

5、阶段性

6、创新性

问题：小批量、个性化的运营模式对人力资源的影响

三、战略性人力资源管理关键点

四、战略性人力资源管理的核心内容？

讲解：各模块之间的内在联系

五、战略性人力资源与人力资源管理有什么区别？

分享：战略性人力资源管理认识的误区

六、人力资源如何支持与服务公司战略发展

思考：人力资源管理的角色与功能如何转换？

第二讲 战略性人力资源管理体系建立与完善

一、依据整体发展战略制订人力资源发展规划

互动：你如何看待中国式管理企业在人力资源规划上的缺失

1、战略性人力资源规划盘点

2、统计分析：寻找战略性人力资源规划的突破口

3、战略性人力资源规划及子规划制订

模版：策略性人力资源规划

二、排兵布阵，提升组织管理能力

思考：XX集团为什么每年进行人力资源的调整

1、调整职位族，分布组织体系

2、创新组织运行模式

介绍：某集团管控系统介绍

3、“人岗匹配”，尽职尽责

练习：企业中欠缺的左脑文件

三、慧眼识人，找到适合战略发展的“千里马”

理念：企业竞争就是人才引入的竞争

思考：企业如何增加对人才的吸引力

2、找到千里马，就用这几招

2-1、给千里马画像

2-2、 慧眼识人的技术

2-3、建立完善的人才测评与验证系统

分享：招聘“猎头化”的启示

3、天下无马，怎么办？

案例：没有千里马，宁可慢，也要停下来，再扩张

实战问题：如何识别与管理“空降兵”

四、战略性人才培养，人人都是特种兵

互动：这么多年，我们在人才培养上的反思是什么？

1、学习路径图的启示

分享：总裁是战略性人力资源管理的第一教官

2、强化人才培养的力度与速度

案例：某集团公司战略调整后人力资源面临的困惑

3、从对“岗”的培养转向对人的个性化培养

4、人才基地建设

5、注重接班人的培养

互动：面对富二代的思考

案例：中兴、华为的人才梯队建设

6、快速形成一套自己独有的特种兵培养机制

案例：三一集团人才培养之路

介绍：XX的人才培养机制，投入与产出，向培训要效果

LG人才培养案例：人人都成为特种兵，最短的培训周期

五、卓越绩效，业绩倍增，让战略落地

思考：为什么个人的绩效完成了，组织的绩效没有完成？

案例：某集团公司为什么只考核两个战略指标

1、战略性绩效管理的模式

2、依据企业战略分解的目标管理

3、战略应知的三种工具（平衡计分卡、战略地图、KPA）

4、以价值树法对目标进行有效分解

5、如何设计科学合理的绩效指标

练习：找出每个KPI指标的关键绩效因素

6、绩效实施与问题解决

展示：绩效推行拿来就用的12个技巧

互动：战略性绩效实施中的实战问题

7、绩效反馈与辅导

12个拿来就用的指导下属的有效方法

8、不可缺少的绩效面谈与改进

9、绩效改进—绩效提升的关键

10、绩效考核结果的运用

分享：低绩效靠管理、高绩效靠激励

11、战略性绩效管理的体系建立

12、不同行业绩效管理体系要点及注意事项

展示：战略性的人力资源管理中的绩效体系设计

六、储备预备役部队

1、总裁自身的投资与储备

2、内外部专家队伍的形成

3、关键人才储备库的建立

案例：XX集团项目未动，人才先行

研讨：储备战略发展所需要的各类人才

人才储备必然遇到的问题：空降后与老臣子

分享：人才储备中多用加法、少用减法

七、潜能开发与智力开发

1、激励、让精英奔跑

2、建立全面激励机制

分享：某集团总裁承诺，三年出业绩、给股权

3、全脑开发，资源无限

八、注重人力成本的投入与产出

分析：人力成本VS财务成本

分享：企业员工总体价值（TVO）的管理

思考：人力资源管理如何来为企业创造价值

九、 建立完善的战略性人力资源管理机制

1、运作流程

2、制度体系

3、信息系统

介绍：XX集团组织调整，不增加人力成本，实现业绩倍增

介绍：XX集团人才规划，每周开一年分店，年度增涨500%

介绍：XX猎才，持续领跑，成为行业老大

介绍：怀化团首要强将、次要强兵，再次学习，人才培养周期缩短50%

介绍：新邦物流战略性绩效管理体系，老板解放（从病倒，到越来越轻松），企业重生

第三讲 不断提升本企业战略性人力资源管理的能力

一、像总裁一样思考

二、不断提升自己的能力

三、达到更高境界

分享与互动：学员的心得、体会与企业问题答疑

思考题1：站在HR的角度，如何建立适合战略发展的人力资源体系？

思考题2：依据公司实际，总裁应该如何建立战略性人力资源管理体系？

课程介绍（Introduction）

如何看待“企业很赚钱，但管理不怎么样？企业管理很好，但不赚钱；企业管理很好，也很赚钱？的三种现象？前进的脚步不能停歇，人力资源如何支持与服务企业发展战略？总经理在想战略，各级管理者分身无术，怎么办？头、脑、脖子、身体、手、脚都有问题，怎么办？如何提升各级管理者对战略性人力资源管理的认识？如何拟定企业发展中不同阶段的人力资源策略？如何规划、甄选、培养及储备各梯队人才？如何合理控制人力成本投入与产出，实现人力输出最大化，等等---本课程为你答疑解惑。

课程目标（Targets）

1、透过学习，对企业发展各个发展阶段的人力资源管理都具有什么样特点有深入了解

2、透过学习，如何在企业经营管理过程中深化人力资源管理对企业经营的支持和服务

3、透过学习，帮助各级经理人厘清经营管理过程中人力资源管理的基本规律和脉络

4、实战性人力资源问题沟通交流

学习对象（Participants）

1、总裁、总经理

2、副总、总监等高管

3、有志于成为企业中坚力量的各级骨干员工

学习时限（Duration）

2天 （16小时）或1天8小时

课程主体内容（Main points）

●案例：XX集团的管理到底怎么了？

●分析：中国企业人力资源管理与五百强企业的差距在哪里？

第一讲 “用心”理解战略性人力资源管理

一、什么是战略性人力资源管理

案例：“XX集团”人员流失率分析对于企业的影响

案例：“XX集团”为什么没有增加人员，战略目标增涨60%

二、战略性人力资源管理6大特性

1、前瞻性

案例：要开分公司了，还没有找到总经理

2、策略性

思考：当现有人员能力素质不胜任时，人力资源策略应该如何定位？

3、系统性

4、掠夺性

5、阶段性

6、创新性

问题：小批量、个性化的运营模式对人力资源的影响

三、战略性人力资源管理关键点

四、战略性人力资源管理的核心内容？

讲解：各模块之间的内在联系

五、战略性人力资源与人力资源管理有什么区别？

分享：战略性人力资源管理认识的误区

六、人力资源如何支持与服务公司战略发展

思考：人力资源管理的角色与功能如何转换？

第二讲 战略性人力资源管理体系建立与完善

一、依据整体发展战略制订人力资源发展规划

互动：你如何看待中国式管理企业在人力资源规划上的缺失

1、战略性人力资源规划盘点

2、统计分析：寻找战略性人力资源规划的突破口

3、战略性人力资源规划及子规划制订

模版：策略性人力资源规划

二、排兵布阵，提升组织管理能力

思考：XX集团为什么每年进行人力资源的调整

1、调整职位族，分布组织体系

2、创新组织运行模式

介绍：某集团管控系统介绍

3、“人岗匹配”，尽职尽责

练习：企业中欠缺的左脑文件

三、慧眼识人，找到适合战略发展的“千里马”

理念：企业竞争就是人才引入的竞争

思考：企业如何增加对人才的吸引力

2、找到千里马，就用这几招

2-1、给千里马画像

2-2、 慧眼识人的技术

2-3、建立完善的人才测评与验证系统

分享：招聘“猎头化”的启示

3、天下无马，怎么办？

案例：没有千里马，宁可慢，也要停下来，再扩张

实战问题：如何识别与管理“空降兵”

四、战略性人才培养，人人都是特种兵

互动：这么多年，我们在人才培养上的反思是什么？

1、学习路径图的启示

分享：总裁是战略性人力资源管理的第一教官

2、强化人才培养的力度与速度

案例：某集团公司战略调整后人力资源面临的困惑

3、从对“岗”的培养转向对人的个性化培养

4、人才基地建设

5、注重接班人的培养

互动：面对富二代的思考

案例：中兴、华为的人才梯队建设

6、快速形成一套自己独有的特种兵培养机制

案例：三一集团人才培养之路

介绍：XX的人才培养机制，投入与产出，向培训要效果

LG人才培养案例：人人都成为特种兵，最短的培训周期

五、卓越绩效，业绩倍增，让战略落地

思考：为什么个人的绩效完成了，组织的绩效没有完成？

案例：某集团公司为什么只考核两个战略指标

1、战略性绩效管理的模式

2、依据企业战略分解的目标管理

3、战略应知的三种工具（平衡计分卡、战略地图、KPA）

4、以价值树法对目标进行有效分解

5、如何设计科学合理的绩效指标

练习：找出每个KPI指标的关键绩效因素

6、绩效实施与问题解决

展示：绩效推行拿来就用的12个技巧

互动：战略性绩效实施中的实战问题

7、绩效反馈与辅导

12个拿来就用的指导下属的有效方法

8、不可缺少的绩效面谈与改进

9、绩效改进—绩效提升的关键

10、绩效考核结果的运用

分享：低绩效靠管理、高绩效靠激励

11、战略性绩效管理的体系建立

12、不同行业绩效管理体系要点及注意事项

展示：战略性的人力资源管理中的绩效体系设计

六、储备预备役部队

1、总裁自身的投资与储备

2、内外部专家队伍的形成

3、关键人才储备库的建立

案例：XX集团项目未动，人才先行

研讨：储备战略发展所需要的各类人才

人才储备必然遇到的问题：空降后与老臣子

分享：人才储备中多用加法、少用减法

七、潜能开发与智力开发

1、激励、让精英奔跑

2、建立全面激励机制

分享：某集团总裁承诺，三年出业绩、给股权

3、全脑开发，资源无限

八、注重人力成本的投入与产出

分析：人力成本VS财务成本

分享：企业员工总体价值（TVO）的管理

思考：人力资源管理如何来为企业创造价值

九、 建立完善的战略性人力资源管理机制

1、运作流程

2、制度体系

3、信息系统

介绍：XX集团组织调整，不增加人力成本，实现业绩倍增

介绍：XX集团人才规划，每周开一年分店，年度增涨500%

介绍：XX猎才，持续领跑，成为行业老大

介绍：怀化团首要强将、次要强兵，再次学习，人才培养周期缩短50%

介绍：新邦物流战略性绩效管理体系，老板解放（从病倒，到越来越轻松），企业重生

第三讲 不断提升本企业战略性人力资源管理的能力

一、像总裁一样思考

二、不断提升自己的能力

三、达到更高境界

分享与互动：学员的心得、体会与企业问题答疑

思考题1：站在HR的角度，如何建立适合战略发展的人力资源体系？

思考题2：依据公司实际，总裁应该如何建立战略性人力资源管理体系？