制造型企业物流与供应链管理

【培训费用】￥3800/人（含授课费、证书费、资料费、午餐费、茶点费、会务费、税费）

【课程目标】

--供应链管理要解决什么问题?

--各职能部门效能碎片化

--本位主义占据企业文化的制高点

--供应链的各节点信息孤岛令ERP系统成了花费高昂的一个高级计算器

--供应链是自身企业与上下游企业形成的具有网状或线状特征的一个大组织系统，虽然行政关系独立，但彼此运营关系紧密。

--供应链管理最基本的要求是寻求资源输入、转化到输出的全过程价值增值。

--供应链管理的四大核心要素：商流、信息流、物流与资金流管理，其中，商流是供应链管理的灵魂，没有它，其他三要素就成了林中小鸟—乱飞。

--本课程让学员了解需求链到供给链管理的整个过程，同时以价值流分析为出发点，了解供应链成员的关联关系，并掌握现代企业供应链管理的构成要素及其管理方法，以供应链一体化成本管理为思想主线，对产品市场需求预测、销售计划、生产计划、需求计划、采购计划管理及订货的实际操作进行案例分析与情景化讲解，并结合目前企业ERP运行中的关联问题进行深度分析，阐述库存管理的关键问题与关联信息技术对企业全线库存管理与控制的关系，抓住供应链管理要素之一----信息的目标定向和程序环节的协同运作，涉及从上游企业供应商管理、自身企业的生产管理、下游销售管理与客户需求的市场管理及现代物流精益化管理，以供应链系统精益化管理的思想、策略与方法，从供应链战略管理目标出发，实现各职能部门联动效应，发挥各职能部门应有效能，降低企业运营成本，提高企业利润率的同时，提高企业对市场敏捷反应与客户需求的快速响应能力, 满足客户对产品与服务的质量要求，扩大企业生存空间、强化企业竞争优势。

【预期收获】

1.通过典型案例了解与掌握供应链精益化管理的基本要求

2.采购物流、生产物流、销售物流等内、外部物流协同运作与成本控制的方法

3.如何提升各职能部门工作效能，改善ERP系统运作环境，实现内部供应链精益化管理

4.需求预测的定量分析与定性分析，了解企业“需求管理”的精髓

5.供应链各组织成员协同运作的方法，实现外部供应链精益化管理下的市场快速响应

6.企业库存合理性的具体计算方法与工具应用

7.全面降低库存成本的方法与技术

--认识理性的JMI与非理性的VMI

8.供应链总体成本降低的方法

9.企业战略伙伴关系的策略应用

【课程设置背景】

--供应链的各节点企业与关联部门各自为政

--本位主义思想致内耗严重，盲目追求自身部门绩效，却降低了企业运营总体效益

--本位主义思想同时导致企业习惯于将风险与成本转移给供应商或客户，最终伤害自身利益

--ERP软件为什么成了我们企业的一个“财务软件”？

--ERP系统到底要为我们解决什么问题？如何解决？

--现在的ERP系统还缺什么重要的技术支持？

--ERP的良性运作应该如果进行？

--什么是供应链与供应链协同运作？

--物流与供应链的关系是什么？

--整个供应链系统库存的优化从哪些方面入手？

--供应链管理组织的建设分几步走？

--SCM经理是我职业的未来目标，我应该做哪些准备？

--企业物流策划怎么做？

--供应链组织下的各企业、各节点的协调工作怎么做？

--库存管理有多难？原因在哪？如何应对？

--库存计划与库存控制为谁而做？依据什么做？怎么做？

--销售计划波动无序，生产、采购、上游供应商很受伤

--销售计划应该谁来做？计划波动无序怎么办？

--为何一个企业的销售计划单独交给销售部门做是错误的？

--供应链管理要求下的仓库与库存管理的价值在哪里？

--供应链的瓶颈问题如何解决？

--精益供应链管理要实现什么目标？

--“高效、敏捷、低成本的供应链”的误区表现在哪些方面？

【参加人员】

SCM经理、采购部、物流部，生产部、物料和仓储、销售部主管、经理，市场部经理、财务部、内部运营总监等。

【课程大纲】

第一讲 供应链管理概述

--什么是供应链？

--供应链管理要解决什么问题？

--供应链管理与现代物流

--现代物流并非传统物流

-案例

-应对小批量，多品种的客户需求，我们怎么做？

-精益生产与精益供应链管理思想

-物流精益化，减少直至消除供应链浪费

-精益供应链管理要实现什么目标？

-案例分析  供应链管理下精益生产过程中核心企业扮演的角色

--供应链管理的不同阶段

-企业实现集成化供应链管理的步骤

--供应链管理组织的规划与运作

-SCM组织架构与职能

-各职能部门效能碎片化

-案例  

-制造型企业供应链组织的规划设计

----不同供应链模式下企业赢利的策略

--供应链管理到底管什么？

-供应链管理经理，他的任务是什么？

-供应链构成要素及其管理核心

--供应链及其网络配置

-物流与供应链的关系

--供应链及物流系统建设

--供应链环境下物流五个子系统

-供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物物流

-案例

--供应链资源整合

-制造型企业供应链环境下的物流策划

-供应链协同运作

-案例 ERP应用者销售预测问题的解决方案

第二讲 供应链信息系统与物流作业系统

--信息孤岛与数据管理问题

--“ERP在哭泣”

--企业物流概述 

-物流系统（包括子系统）的组成：

-物流作业系统

-物流信息系统

-信息处理与数据集成化能力决定供应链精益化水平

--物流配送中心管理

----制造业配送系统建立的方法

--改善运输质量，降低运输成本

--运输管理对于供应链库存成本的影响

-案例

-提高第三方物流服务商运输质量的具体措施

--第三方物流的价值

-如何比较自有物流与第三方物流的成本？

-案例

--现代物流设施对供应链影响有多大？ERP系统有问题？

-库存管理的基础是什么？

-信息系统的数据联动应该具有的条件是什么？

----现代供应链信息系统的组成

-SAP在仓储管理中的新模块带来了什么？

-SCM中CPFR的实施

-案例

第三讲 采购与供应链管理

--从大采购到先进企业的精细化采购管理

--“客户不合理需求带来的企业采购管理问题万万不可小觑”

--“库存成本构成中有一项就是因客户需求管理问题延伸与放大的结果”

--供应物流控制

----供应商为什么这么不配合？

----交货延误是谁的错？

--供应链精益化管理与战略采购

--战略采购的三块基石是什么？

-创造采购管理的立体商务模式是谁的选择？

-供应商分类管理与精益化采购管理

--现代供应物流运营

--进货量与库存量控制技术

-供应链系统性管理问题在库存过高或缺货问题中的表现与应对方法

-库存随时间变化的案例分析

-安全库存的三种设置状态

--JIT供货原理与方法

-VMI合理吗？

--供应链管理环境下,如何应对创新型产品的供应要求？

-案例讨论

第四讲 需求管理与库存控制

--供应链管理的核心节点

-为应对客户需求变化实现精益化生产的仓库角色

-—仓库管理的组织结构与职能

-扮演好供应链承上启下的关键角色

-案例

-车间领料好还是仓库配送好？

-仓库向车间配送怎么做？

--仓库配送最终为生产、为销售要解决什么问题？

--生产线物料需求管理

--仓库配送要解决的问题

-不必盲目追求所谓的“仓库配送”

-适合我们的生产特点吗

-仓库管理与物料配送案例分析 

-看板量与补货点

--物料入出库管理的高效途径

-实现供应链上下游节点衔接精益管理

-对待收发货的优选级方式

-问题探讨

-提高收货效率

--物料储存规划与加快物料的流动

-途径与方法

--补货方式与时机

--仓储管理绩效指标

--供应链核心企业库存管理

----零库存本质分析

--需求管理

-市场客户需求管理的方法

-需求管理中信息作用

-信息价值

----需求预测分析的依据

-需求预测的方法

-数学工具应用

-需求管理中信息的作用

-需求的三种特征可以帮助我们充分利用客户需求的关联信息

-如何应对市场客户的“无理需求”？

--库存分析与控制

-如何理解供应链Positioning of decoupling point

-何为合理库存？何为额外库存？

-控制不合理的库存

-缓冲库存要解决的问题

-有生产总监问销售部门：缓冲库存为哪家客户而备？

-实用方法与工具的应用

-安全库存还需要吗？

-什么情况下需要设置安全库存？

-什么情况下需要设置缓冲库存？

-除了传统的计算公式外，我们有安全库存实操计算方法吗？

-案例

--供应链环境下的库存管理

-库存成本下降/响应迅速的最好方法是什么？

-供应链管理下的库存控制战略目标

-战略库存管理

-工具，加大我们的话语权！

-库存风险与应对策略

-围绕核心企业的VMI还能维持多久？

-VMI的做法合理吗？

-案例演示

第五讲 供应链下游客户需求多变的生产管理

--重视在制品成本的控制

--中间库存与配套率对生产成本的影响

--准时化生产方式（JIT）与在制品占用量控制

--“短板效应”带给生产的成本

--精益生产与看板管理

--生产计划中的柔性计划与均衡生产

--供应链价值流分析时间图

--工序设计与布置合理化

--案例分析

第六讲 供应链驱动源

--供应链的驱动源

--市场与产品开发

--案例

--Marketing是某某公司市场需求管理中企业逆向思维的工具

--创新是该公司供给侧管理的终极武器

--今天它缺了什么？

--销售物流的快速响应机制

--成品物流管理

--如何控制渠道库存满足客户服务水平----需求预测怎么做才贴近客户真实需求?

--案例研究与分析

--怎样获得资金快速周转？

--“客户需求预测老是不准，销售预测谁来做？怎么做？”

--“我们如何为我们的客户做VMI？”

--VMI的制定策略

--比VMI更好的做法是什么？ 

第七讲 供应链成本与物流管理

--供应链成本构成管理

--供应链绩效表现

--物流成本管理

--物流成本控制方法

--运输费用不断上涨？成本的上升？我们如何选择物流服务商?

--衡量库存服务水平的方式

--供应链管理现实目标是什么？如何实现？ 

第八讲 供应链战略管理

--“人无远虑必有近忧，企业经营管理亦如此”

--战略管理绝不是“假大空”

--今天存在的问题是企业过去没有考虑战略而产生的结果

--企业战略伙伴关系的建立

--是战略联盟还是战略合作？

--中国企业、欧美系企业、日系企业的策略比较

--企业间战略合作伙伴关系集成

--高效、敏捷加低成本的供应链是谁的选择？

--如何进行企业在供应链中的定位——供应链五角分析模型

--企业立体商务模式决定供应链效力

--供应链精益管理

--供应链总体成本的降低

--围绕核心企业供应链管理

--约束理论（Theory of Constraints）在实际工作中的应用

--解决供应链管理中的网络瓶颈问题

--案例分享  充分利用组织资源，建立与维护高效/稳定/安全的供应链

【主要课程】

    《采购成本控制与供应商管理》、《仓库管理与库存控制》、《供应链与物流管理》、《采购管理实务》、《制造业供应链管理》、《供应链管理下的仓库运作》、《供应商评估、选择、考核、开发与关系管理》

【部分受训单位】

    ABB、百事可乐、诺基亚、一汽集团、秦山核电站、亿阳信通、大唐电信、日东电工、中化集团、东芝、西岱尔、安费诺、施耐德、环球分子器、飞利浦、三洋、三九制药、宝适汽车部件、西门子、上海航空股份、派克汉尼汾、法维莱交通车辆、阿尔卡特、金佰利、爱立信、阿克苏、博世、德尔福、日产汽车、松下、库柏、杭州汽发铸造、雅马哈、汉高、安德鲁、NEC、尼桑、富士映像机器、联合汽车电子、VOLVO、中石油、伊顿、拉法基、BLACK&DECKER、梅特勒-托利多、佳通轮胎、索爱、TYCO、飞利浦、艾普尔、中达电通、好孩子、美的电器、中国移动、中国电信、上海益民一厂集团、中石油、中海油、宝德强、上医股份、贝发、索尼、爱生雅、上海汇众、奇瑞汽车、华晨金杯、韩国浦项、熙可食品、华润电力、正泰集团、中船集团、德固赛、大金空调、上海烟草、中广核(大亚湾核电站)、ATG、韩国晓星、科华、上汽集团、上海日立、斯必克（SPX）、海信集团、三星、正大、加多宝集团、埃斯顿、倍耐力、上海电气核电设备、美芝、瑞士立达、大陆汽车电子、TTI、库博标准、海太半导体、宝马汽车、爱普生等。

【授课与咨询风格】

    授课推崇务实、讲求实效，典型的实战型培训讲师；培训过程主要以课程体系为主线，全程案例研习、角色演练、小组讨论、工作实务模拟并同时伴以咨询式培训等形式，引导学员参与，并注重丰富的企业管理和咨询经验的案例分享；企业管理咨询项目注重企业管理问题的业务流程、管理体系与组织架构的立体诊断继而提供解决方案。