周洪超

定岗定编定责定员定薪定绩效“六定”实战课程大纲

【授课老师】周洪超

【课程简介】

新时代发展模式创新、管理创新与体制机制改革势在必行，然而体制机制的改革势必要求组织管理的活性，在原本的组织管理已阻碍了其进一步发展，组织变革更是必走之路，原来旧体制下的组织管理已经不再能适应新的战略要求，这就要求组织管理变革需与改革创新并行。

定岗定责——职位分析是管理基础之基础，明晰职位、减少交叉、理顺关系！充分认识到职位分析的意义、和存在问题，分别对以薪酬导向、职位优化等不同导向的研究方法，运用职能分解及实际职位信息相结合的职位分析流程，重点说明对4种定岗、8种职位分析和11种定编的方法予以讲授和实操。

以岗定薪——薪酬体系是一个实现企业战略目标的强有力工具，是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动的方案，薪酬体系不但会影响员工的态度和行为，而且是企业重要成本项目，需要企业应给予高度重视和关注。充运用激励理论从用人、行动、成果等不同的管理需求而设计薪酬激励体系，让管理变得简单！承接战略落地的战略薪酬，从职位、能力、绩效、贡献、潜力、津贴、福利等不同角度进行薪酬设计！在薪酬定位、结构、职位等级表、薪酬总额分配、工资、奖金、自助福利及薪酬调整等具体的设计方案，具有很强的实操性。

以绩定升—— KPI 绩效管理体系是建立企业绩效管理体系的核心与重中之重，如何系统地设计与建立“以战略为导向，以业务为根本，以价值为驱动”的 KPI 绩效管理体系！KPI 绩效管理体系可使管理者执行公司战略和经营目标，规范员工行为，实现员工的自我管理，同时KPI 绩效管理体系建立的质量关乎整个企业绩效管理体系的成败。企业各层级员工的工作行为和成果产出产生强大的牵引作用，并通过 KPI 管理体系的有效实施与落地实现企业预期的经营目标。

【授课方式】

理论讲解+案例分析+互动思考+小组PK互动+模拟演练+现场提问答疑

【培训对象】

企业高层领导、人力资源总监、人力资源经理、主管

【授课时间】1天

【学习收获】

具定岗定编、职位分析及职位说明书的编写能力。

充分认识职位分析对职、责、权、利的分配机制调节作用、对战略落地的执行作用；

充分理解薪酬激励的作用、价值和运用方式，对战略薪酬设计的策略；

掌握职位、绩效、技能、潜力、贡献、津贴、福利等不同的薪酬设计方法；

深刻理解 KPI 绩效管理的思想，并应用于实践

精准解读 KPI 指标的概念、管理价值及本质；

系统掌握企业构建 KPI 指标体系的方法、工具和操作步骤；

定岗定编定责定员定薪定绩效“六定”实战课程大纲

从个人能力到组织能力

量体裁衣搭组织平台，解决“谁来做，做什么，正确地做事”的问题

解决之道——组织设计与职能分工

解决策略——谁来做，做什么

激励之道——要我做转变到我应做、我要做

思考：职能的选人、育人、用人、留人策略

组织不牢，地动山摇

一等人用组织，二等人用人才

基于组织设计管理咨询工作流程

自我诊断：对照清单诊断本企业的组织结构

(一) 存在十种问题需要开展组织设计或优化的企业

定岗定编定责定员

职位定位——明晰职位、减少交叉、理顺关系

您是否遇到以下问题？

(一) 职位“四位”是企业岗位管理中的一项基本工作

(二) 职位需要考虑以下主要几个方面

(三) 定岗分析的两大工具

定岗的四大方法

(一) 组织分析法

(二) 关键使命法

(三) 流程分析法

(四) 标杆对照 法

(五) 职位优化与职位归类管理

三、确定职位分析的方法——职责定位

(一) 访谈法；

(二) 观察法；

(三) 文献分析法；

(四) 主题专家会议法；

(五) 非定量问卷法；

(六) 工作日志法；

现场模拟；职位分析分组训练与点评

六、定责——职位分析与职位说明书的编写的

(一) 工作的外部环境信息

(二) 与工作相关的信息

(三) 与任职者相关的信息

现场模拟；职位分析与职位说明书编写分组训练与点评

七、定编分析方法与操作

定编的原则

定编分析的10种方法

现场模拟：分组训练与点评定岗定编与职责定位的模拟实操练习

八、人岗匹配——定员

(一) 选拔任命

(二) 双向选择

(三) 人岗匹配

以岗定薪定绩效

一、 激发动力——解决薪酬管理常见问题

(一) 解决之道——薪酬设计与激励

(二) 激励之道——企业发展需求与员工个人需求的满足：

(三) 五大平衡薪酬设计哲学思想

   研讨；薪酬的选人、育人、用人、留人策略

二、 为什么总是吃不饱——薪酬的困惑

三、 薪酬结构设计

(一) 薪酬的类型

(二) 薪酬结构设计

(三) 职位工资设计

(四) 职位评估

★ 职位价值案例分享

四、 动态薪酬结构设计

(一) 技能工资设计

(二) 绩效工资设计

(三) 年薪制设计

★ 年薪制设计练习与点评

(四) 八种提成设计

★ 提成奖金设计练习与点评

(五) 奖金设计

★ 薪酬体系设计实操pk竞赛与点评

五、 绩效管理体系十大思考问题点

六、 绩效体系设计要点

七、 绩效考核评估主体——谁来考核

八、 如何科学合理提取绩效考核指标

思考：我们的KPI为什么会产生争议？

(一) 什么是KPI

1、KPI的定义

2、KPI的作用价值

3、KPI的计算公式

4、KPI分类维度

5、KPI考核周期

6、案例示范：KPI指标确定

实操练习与点评：请各位针对本部门或单元拟定2-3个KPI指标定义

(二) 绩效考核指标提取5种方式

(三) 绩效目标制定的SMART五项原则

(四) 个人、组织、社会绩效指标体系建立

现场模拟；提取绩效指标PK竞赛

(五) 考核指标的权重设计

(六) 绩效考核指标标准

实操演练点评：以年度利润目标开展绩效指标分解，绘制绩效作战地图

九、 绩效结果兑现

(一) 绩效管理系统职业发展实施评价

(二) 培训与开发

(三) 劳动工资与报酬

(四) 确定相应的奖励措施

(五) 岗位调配与晋升