“人事制度改革”
——国企竞争上岗、末等调整和不胜任退出管理
主讲:张剑(1~2天)
【课程背景】
2024年9月27日,国务院国资委副主任王宏志在国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题推进会上表示,国有企业管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出要在“更广”、“更深”上下功夫。会议指出,到2025年国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。要清晰界定“退出”标准,用好绩效考核结果,进一步规范退出的情形,不能用违法违纪、到龄退休、主动离职等替代业绩考核不合格的“退出”。
总结国企人事制度改革,目的就是要实现干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减,通过全面市场化竞争机制,以能力定岗位,以贡献定薪酬,全面提升组织效率与人才活力。张剑老师结合历年国企工作、咨询、培训实践,以深化三项制度改革的角度,全面剖析国央企人事制度改革的内在逻辑,建立市场化的国企竞争上岗、末等调整和不胜任退出机制,提升国央企竞争力。
【课程特色】
◆绩效实践升华:300+场公开课/内训、40+企业绩效管理咨询、100+场专题论坛经验升华;
◆标杆案例教学:精选30+家国内外企业绩效管理案例/故事,对标PBC、OKR等新理论新工具;
◆工作经验积累:十八年国企、合资、民企上市公司人力资源绩效管理痛点理解、成功经验积累;
◆思维启迪开拓:通过案例的多视角研讨、多维度的分析,启发学员深度思考,让学员自己找到答案。
【课程收益】
★帮助学员理解国央企改革的政策与方向,掌握国央人事制度改革的最新精神各项要求;
★帮助学员掌握国央管理人员竞聘上岗、绩效考核、末等调整的方法,实现市场化的选人用人机制;
★帮助学员理解国企管理人员退出管理的原则,掌握组织退出与角色退出的操作方法,实现干部能上能下,员工能进能出;
★帮助学员了解优秀国企人事制度改革的实践,解决内部竞聘、末位淘汰、人才退出的常见难点问题,推动国企管理水平的提升。
【课程对象】
国央企经理层、中层管理、人力资源管理人员、改革推行人员
【课程大纲】
第一讲 国企三项制度改革的发展
导入:国央企三项制度改革的历史
1、国央企三项制度改革的挑战
² 三项制度改革的再理解
l 政策线理解:目标、要求与配套文件
l 行动线理解:三项制度改革效果评估与过程推动
² 三项制度改革的挑战
l 市场化程度远远不够:能进能出、能上能下、能高能低
l 推进力度不够成效不显著:重管控弱激励、重考核轻管理
导入:从质量管理的角度看国央企的绩效管理
2、人事制度改革的内容与实施策略
² 国资委最新人事制度改革文件解读
² 人事制度改革的核心内容
l 机构改革与身份转变
l 竞争上岗与契约化管理
l 绩效考核与末等调整
l 不胜任与人才退出
² 人事制度改革相应的配套措施
l 劳动合同管理
l 制度流程建设
l 员工档案管理
【知识卡】绩效管理的理论假设、球队理论、包产到户理论
【技能卡】承诺原理、合法三要素(主体、内容、程序)
【小组讨论】管理干部态度与行为是否需要考核?考核是关注结果还是过程?
第二讲 国企管理人员竞争上岗管理
1、基于企业人才战略的管理干部标准
² 从企业价值观导出干部的普遍标准
² 从业务需求导出干部的关键标准
² 从企业发展导出干部的阶段标准
² 从优秀企业看干部标准的三个层面
l 核心价值观是基础
l 品德是底线
l 业绩是必要条件
l 能力与经验与关键要素
² 干部标准画像
l 界定目标
l 能力建构
l 素质分解
2、管理干部竞争上岗与干部蓄水池建设
² 管理干部竞争上岗的方法
l 竞争人员:内部+外部
l 竞争模式:差额竞争+多级竞聘上岗
² 管理干部竞争上岗流程
l 资格审查、基本能力考核
l 现场面试考察
l 群众评议考察
l 集体研究评价
l 在岗试用期考察
l 考察通过正式上岗
² 管理人员选拔的策略
l 基于实践
l 比较与竞争
l 突破与创新
² 基于人才盘点结果的干部选拔
l 绩效+能力
l 潜力+绩效
l 价值观+绩效
² 基于行为事件访谈的人才选拔
l 结构化选才识才
l 心理测评技术
l 逻辑闭环
l 最短路径
【应用工具】干部能力素质模型、行为动机模型、瀑布心理效应、沉默原理、最短路径
【视频分析】香港廉政公署首席调查官的选拔、别对我说谎
【案例分析】华为的干部素质模型分析、某国企处级干部的选拔实录
【小组讨论】如何识别并判断拟任人才的责任心与事业心?某管理岗的人才测评结果研读?
【实战演练】干部模拟行为访谈选拔(问题设计→原理解读→现场展示)
第三讲 国企管理人员考核方案与末等调整设计
案例:从民企胖东来、永辉超市看国企考核的突破
1、国企考核方案的激励体系设计
² 考核指标体系的变革:二利三率、二利四率、一利五率
² 前后台拉通的考核激励
l 一线业务线员工:直接与薪酬挂钩
l 二线支持线员工:与经营目标挂钩
l 三线职能线员工:与综合表现挂钩
讨论:目标与指标的关系
2、业绩考核指标的设计与提炼
² 绩效指标的类别
l 业务指标类
l 岗位职责类
l 关键任务类
² 国企业绩考核的二个层级与分解方法
l 组织绩效:IPOOC
l 岗位绩效:贡献路径图
² 考核指标管理的方法
l 指标定义与量化的方法
l 目标值设计的常规方法
l 鼓励员工挑战目标的方法
l 评分标准设置的方法
² 考核周期、指标权重的设置
² 公司绩效、部门绩效、个人绩效联动的设计
思考:管理人员为什么要评价能力、态度?
3、能力态度考核指标的设计
² 管理人员的多维度评价
l 价值观是基础指标
l 能力是关键指标
l 业绩是必要指标
² 能力态度指标的设计
l 基于企业文化的导入
l 基于岗位要求的导入
l 指标的分级量化描述
导入:没有激励考核就是在做无用功
4、考核结果应用与末位调整
² 强制分布法的应用
l 为什么要强制分布?
l 强制分布的迭代与创新应用
² 末位调整的方法与方式
l 薪酬调整
l 职责调理
l 岗位调整
² 末位调整的法律风险管控
l 考核方案的民主性与合法性管理
l 末位调整的程序管理
l 被调整人员的跟进
【应用工具】联合确定基数法、内部PK法、主基二元考核法、BEST反馈法则、GROW模式
【案例分析】形同虚设的考核、权重管理的技巧、某500强央企员工的年度综合考评
【小组讨论】如何解决内部考核中的指标扯皮现象?缺乏数据或数据不准如何科学设定KPI目标值?如何有效落实末位调整?如何与被调整人员有效沟通辅导?
【实战演练】考核表设计、年终奖分配规则设计
第四讲 国企管理人员不胜任与人才退出管理
案例:从政府干部管理看国企人才退出管理
1、人才退出是确保国企组织竞争力的必要条件
人才是需要流动的
人才流动的方式
l 人才调动的二种原因及方式:正常调动、不胜任调整
l 人才轮岗的三种方式:岗位、部门、项目
l 退出的两种情况:组织退出、角色退出
2、组织退出的操作方法及风险防范
提前退休的操作方法及风险防范
l 提前退休的类别:内退、停薪留职、退休补偿、保留股票、申请退休、集体辞职
l 相关法律风险管控
裁员的各类方法及风险防范
l 组织裁员的类别:合法裁员、非法裁员、灰色裁员
l 不胜任的合理合法评价的方法
l 培训期、帮扶期管理及相关法律法规
l 待岗位期管理及相关法律法规
3、角色退出的操作方法技巧
角色转换
l 非执行董事、顾问模式
l 内部教练、政委模式
辅业分流
内部创业
l 内部合伙模式
l 战略合作伙伴模式
l 众创平台模式
【应用工具】企业人才退出的五种方式
【案例分析】从华为慧通学习组织的退出管理、从中顾委的历史看企业管理人员退出管理设计
【小组讨论】培训期、待岗期的工资如何发?员工如何管理?如何让老油条主动退出组织?
【实战演练】内部创业模式设计