周洪超

集团管控与事业部制运营课程大纲

【授课老师】周洪超

【课程简介】

国内大多数企业在事业部制转型过程中，会在总体方案把握、关键部分设计、具体实操层面遇到很多问题。

伴随着经济步入“新常态”，提出全面深化改革的战略，国企改革也由此进入深水区，更加注重在监管、产权、经营等多个方面全面深化改革，国企改革的顶层设计也随之加紧酝酿出台，企业集团的发展模式创新、管理创新与体制机制改革势在必行，然而体制机制的改革势必要求组织的活性，在原本的组织结构已阻碍了其进一步发展，组织变革更是必走之路，原来旧体制下的组织形式已经不再能适应新的战略要求，这就要求组织变革需与改革创新并行。

集团管控事业部制运营一直是集团企业的管理难题，由企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，即希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会有着不断的业务结构变革及新业务的注入与重新组合，在组织职能、组织关系、管理秩序、业务要求、管理运行方面正发生着深刻的转变和提升！

【培训对象】：、企业决策者、事业部制负责人、中层管理者、人力资源管理经理

【培训时间】：2天

【培训收益】

　　1、对事业部制经营管理理念认识到位。

　　2、把握好事业部制的体制特征。

　　3、掌握事业部的五种划分方法。

　　4、具体学习事业部的垂直管控、横向协作、侧翼监督管理方式。

　　5、避免事业部制操作过程中的典型错误。

事业部制运营与管控课程大纲

第一节 事业部体制运作

一、 国企三项制度改革与提质增效

(一) 效益下降问题突出

(二) 人工成本控制压力大

(三) 市场化机制在人事、劳动、分配三项核心制度中

(四) 深化“三能”制度改革

二、 什么是事业部与事业部制

(一) 事业部的“真”与“伪”;

(二) “四句话”说透事业部;

(三) 事业部与事业部制的一“制”之差。

三、 事业部制热的必然

(一) 驾驭大规模经营局面的体制——大规模、小经营;

(二) 继续做大的有效路径——做大、孵化、再做大;

(三) 重塑专业化服务机制——多元化要素得到专业化梳理;

(四) 找回面向客户需求的快速反应能力——扁平化的业务决策链;

(五) 发展规划与发展承接的有机分化——总部与经营单元各司其职;

(六) 分担经营风险——鸡蛋不放在在一个篮子里。

四、 集团组织管理常见问题

(一) 战略发展与业务组合问题

(二) 组织职能分配与权限划分问题

(三) 总部与分子公司问题

(四) 业务流程问题

(五) 薪酬绩效激励问题

五、 集团管控与组织设计

(一) 组织设计前期

1. 组织生命周期

2. 商业模式设计

3. 主营业务流程

(二) 组织集团管控

1. 集团管控五种模式

2. 基于不同业务、发展阶段和区域特点的集团管控

3. 集团管控整合的三个层次

4. 集团管控横向协调

5. 集团管控组织设计模式

六、 事业部制总体体制特征

(一) 事业部制的期待与使命

平行驾驭越来越多的盈利与发展机器，成就庞大帝国梦想。

(二) 事业部制的总体运行法则

集中决策、分散运营，分而不散、统而不板。

(三) 事业部制的经营内涵

　　    模拟公司化运转。

七、 事业部的分化路径与事业部制组织设计

(一) 分化策略

　　1、 事业部分化的四个角度;

　　2、 一只眼睛瞄着事业，一只眼睛盯着人才;

　　3、 稳健的事业部分化路线。

(二) 组织设计

　　1、 组织设计的“森林”、“树木”与“枝叶”;

　　2、 事业部的针对性组织设计;

　　3、 仅有架构是不够的，更要拥有“组织运行准则”。

八、 事业部制总部价值

(一) 在多个事业部之上“盖帽”一个总部其道理何在?

(二) 总部必须做到“有所为、有所不为”;

(三) 洞悉事业部制下总部的六大功能。

第二节   事业部制管控与激励

一、 事业部制内部市场交易规则

(一) 内部市场存在哪些交易主体和交易行为

(二) 内部市场运行原则

　　1、 主流自愿交易;

　　2、 有偿交易;

　　3、 参照外部市场;

　　4、 契约交易。

(三) 内部市场仲裁——建立内部仲裁法典

二、 事业部的职能管控

(一)  事业部的战略管控

　　1、超越常规的事业部制组织总体战略;

　　2、“3+3模式化战略”是事业部战略管理的利器。

(二) )事业部的组织与人力资源管控

　　1、对事业部的整体组织架构与组织层级的管理;

　　2、对事业部主要岗位的管理与“战略性人力资源”的干预。

(三) 事业部的运营与财务管控

　　1、 不是“全面预算”，而是“全面经营计划与预算”;

　　2、 事业部的业务政策与“项目制”管理;

　　3、 事业部财务管理的“五集中”。

三、 事业部的领导体制与授权

(一) 事业部领导体制

　　1、事业部核心管理班子的决策、议事方式管控;

　　2、潜藏智慧的“双核”领导体制。

(二) 事业部授权

　　1、总部必须牢牢抓住的七条权力缰绳;

　　2、精雕细琢般的授权。

四、 事业部的激励与监管

(一) 事业部激励

　　1、事业部核心管理层的任期制;

　　2、事业部的“短期效益”与“发展储备”的平衡、兼顾考核。

(二) 事业部监管

　　1、如影随形的事业部经营监测体系。

　　2、事业部审计体系。

五、 事业部的横向协调与内部竞争

(一) 事业部间业务争端的处理——自行解决与总部干预;

(二) 事业部间的协同与协作——合力的形成;

(三) 事业部的内部竞争——比较效应。

六、 事业部内部经营管理

(一) 事业部总经理意识转变;

(二) 事业部内部经营管理规划;

(三) 做好事业部与总部的良性互动;

(四) 处理好事业部之间的关系。

七、 职业经理人的技能要求

(一) 角色认知与定位

(二) 领导力与影响力

(三) 目标管控与激励

(四) 系统分析与解决