课程简介：
单体公司向集团型企业发展是中国企业战略扩张的必经之路。而与单体公司相比，集团型企业的管理跨度和管理难度上都发生了几何级数的变化。如何有效地推动公司的集团化发展，实现集团、分子公司的战略协同，提升集团整体与分子公司的战略执行力，控制扩张过程中的风险，已经成为众多中国集团企业高层关注的重要议题之一。在未来的集团化发展中，中国企业必将会经历从“机会导向”到“战略导向”，从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙运作”到“系统管理”的根本转变。
佐佳咨询的管理专家将与您分享数百家中国国有与民营企业集团管控的最佳实践经验：
集团管控本质目的是什么？
ü 如何实现集团与分子公司之间的战略协同，创造母合效应？
ü 如何设计集团管控模式，预防分子公司失控危机的发生？
ü 如何进行集团总部功能定位与权责划分？
ü 如何设计集团管控流程与组织架构，以确保管控模式落地？
ü 如何设计集团内控与风险管理体系？
ü 建设集团人力资源与企业文化管控体系的程序与方法是什么？
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第一部分 中国企业集团战略与管控变革内部挑战 头脑风暴：集团管控本质目的是什么？ 1. 集团管控本质目的五种错误思潮：治理论、组织模式论、预算中心论、集分权论、风险与内控论 2. 集团管控变革本质目的张目 3. 中国企业集团管控4+X总模型 3．1集团战略规划；3．2集团管控模式设计；3．3管控流程与组织变革；3．4集团人力资源管理与企业文化 4. 集团管控体系变革六步法 案例：中粮、华润、固特异、ABP民营集团管控案例 |
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第二部分 集团战略规划 1. 集团战略规划文件束之高阁的根本原因 2. 集团战略与单体公司战略之差异分析 3. 集团多层次战略诠释： 4. 简单、有效的集团战略描述工具：战略地图 案例：沃尔玛、神华、华能、山重、SONY、联想、DELL、华润集团、长安汽车、EFD（中国）案例 |
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第三部分 集团管控模式设计 头脑风暴：集团公司总部存在的价值是什么？ 1． 集团公司总部的价值创造 2． 什么是集团管控模式三分法？ 3． 集团管控模式三分法理论基础、操作局限分析与突破方法 4． 集团管控模式设计的影响因素分析 产权、战略、企业文化、发展阶段、管理能力、集团规模、行业特征 |
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5． 佐佳咨询集团管控模式最新理论探索： 4．1治理模式+管控准则与界面+组织定位 6． 4．2母子公司董事会类型、子公司董事会控制力、产权代表决策支持系统、董事会机构与运行规则、激励与约束机制 4．3战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等管控职能基本类型选择 4．4集团组织功能定位与发展路径选择 案例——GE、中石油、迪斯尼、东奥集团、中材科技等集团管控模式设计 |
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第四部分 集团管控流程与组织架构设计 1． 集团管控模式与管控流程之间的关系 2． 管理流程与集团组织架构设计四步法 2．1管控流程与组织调研2．2管控流程规划2．3管控流程优化与部门设置 2．4管控流程制度与组织架构实施切换 3． 管理流程与管控子功能关系 战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等流程操作关注点 4． 风险类别划分、流程风险识别、评估、预防与处理 5． 集团组织架构设计 集团组织架构的基本形态、母子架构还是总分架构？集团组织层次划分、如何处理好管控流程与组织架构的关系 案例：集团流程管理与风险管理案例 |
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第五部分 集团人力资源与文化管控 1. 集团人力资源管控几种常见形态划分 2. 集团与单体公司人力资源管控的不同关注点： 2．1集团分层人力资源规划；2．2核心人才人力资源管控；（人才库建立、核心人才任职资格评价、继任计划、培训与轮岗计划）；2．3外派人员管理 (任用调配、权责、评价、激励） ；2．4集团人力资源管理输出；2．5子公司人力资源监督控制；（人力资源审计、人力资源报告、集团人力资源质询会）；2．6投资并购中的人力资源管理2．7集团本部人力资源管理 3. 集团分层企业文化管理体系建设。 案例：某国有与某民营集团人力资源与企业文化管控案例 |
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