中层管理者的胜任力培训
《中层管理者的胜任力》入门版课纲
--只有认清摆正角色、不断提高核心能力，方能胜任并超越！
管理学泰斗*.*曾说过：“美国经济的主体是数以万计的中小企业，而不是声名显赫的财富500强，那些大企业只能主宰《财富》的头条新闻，却不能控制道.琼斯股票指数。”他还认为，企业存在、发展的任务也并不依赖于一两个像杰克.韦尔奇似的神话人物（尽管这类英雄的确功不可没），而是由稳健、智慧、勤奋的中层领导们所载负。这一论断与美国着名商业调查机构盖洛普公司的权威调查数据惊人的吻合，可见中层领导们才是在企业中真正担当中流砥柱的重要角色。那么作为管理者，尤其是新晋管理者，对即将走马上任的新岗位新职务该上的第一堂课，就非《中层管理者的胜任力》（入门版）莫属了。
【讲师介绍】：钱佩炎（Angel Qian）
【课程内容】：10个单元
【授课时长】：2-10天（6H/天）
【课程目标】：让学员系统了解管理者的角色认知与定位、胜任素质与领导力修炼、识人用人与面试技巧、目标管理与计划管理、工作分配与授权控权、四维高效沟通（上、下、内、外）、问题分析与解决、绩效管理、员工辅导与下属培养及有效激励与团队建设等10个单元的重要性及相关理念，并掌握相应的精髓要点及相关技巧方法，让管理者具备初步的胜任力、帮助管理者渐入佳境。
【适合对象】：企业中层干部、新晋管理者、各层级管理者。
【培训形式】：在本课程实施过程中，将采用讲授法酌情结合视频观看、案例分析、情景模拟、角色扮演、互动游戏、现场测试、小组讨论、团队PK等教学形式，让学员在充分的体验中更好地掌握本课程主旨。
A1：《角色认知与定位》课纲
一、管理者的角色认知
1、管理者角色能力测试与分析
2、管理者角色转变前后的5个对比
3、骨干员工 VS 管理者
4、管理者应扮演的9种角色
5、管理者常见的6种角色错位
二、管理者的角色定位
1、管理者在组织中的层级
2、管理者在组织中的定位
2.1对上
2.2对下
2.3对内
2.4对外
三、新形势新时代下的管理者
1、管理者水平等级测试与分析
2、管理者常见的7个误区
3、新生代员工眼中的管理者
A2：《胜任素质与领导力修炼》课纲
一、管理者的胜任力
（一）管理者的胜任力模型
（二）管理者的主要职责
（三）管理者的五项核心工作
1、设定目标
2、组建团队
3、辅导团队
4、绩效管理
5、激励团队
（四）新晋管理者的工作重点
二、管理者的上任注意事项
（一）管理者的上任艺术
1、尽快完成角色转换
2、变革不可操之过急
3、以诚换诚以心交心
4、实力证明赢得拥戴
5、谨防新老两大顽疾
（二）管理者的生存之道
1、与上级相处之道
2、与下级相处之道
3、与内部客户相处之道
4、与外部客户相处之道
（三）管理者的管理之道
1、卓越管理者的八重门
2、员工状态 VS 八重门
2、*领导 VS 八重门
三、管理者的领导力修炼
（一）什么是领导力
1、领导与管理
2、领导与领导力
（二）照镜子--你的领导力目前在哪一层？
1、第一层次：职位（人们追随你是因为他们非听你的不可！）
2、第二层次：认同（人们追随你是因为他们愿意听你的！）
3、第三层次：绩效（人们追随你是因为你对组织所做出的贡献！）
4、第四层次：立人（人们追随你是因为你对他们所付出的！）
5、第五层次：巅峰（人们追随你是因为你是他们想追随的人！）
（三）画模子--卓越领导者的自画像
1、卓越领导力探索
2、领导力模型解析：
以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心
（四）找样子--你需要了解自己的领导力特质
*现场测试及分析
1、D型领导的领导力修炼
2、I型领导的领导力修炼
3、S型领导的领导力修炼
4、C型领导的领导力修炼
（五）换调子--让我们成为各阶段员工都爱戴的*者
领导者的风格与被领导者的准备度（工作成熟度）匹配
1、R1意愿高、能力弱-S1高命令、低支持（指挥型）
2、R2意愿低、能力弱至一般-S2高命令、高支持（教练型）
3、R3意愿低、能力一般至强-S3低命令、高支持（支持型）
4、R4意愿高、能力强-S4低命令、低支持（授权型）
A3：《识人用人与面试技巧》课纲
一、企业用人的标准
1、工作分析是基础
2、企业发展阶段是关键
3、德能勤绩廉，综合来评价
4、价值观一致才能同路
二、识人选人技巧
1、根据岗位进行工作分析
2、根据工作分析编制胜任力模型
3、根据胜任力模型明确招聘要求
4、配合人力资源做好招聘工作
5、根据岗位性质，决定内外部招聘方式
6、掌握面试技巧及注意事项
6.1面试前的准备工作
6.2结构化面试
6.3人才素质测评（无意识、有意识）
6.4评价中心
6.5无领导小组讨论
6.6公文筐测试
6.7现场技能测试
7、做出录用决策
三、用人之道
1、全面了解每一位员工，掌握他们的特质与优势
2、根据每位员工的特质，安排到合适的岗位上
3、学会用A、B、C三级人
4、敢用能人，授人以“平台”
5、善用庸才，授人以“机遇”
6、能用怪才，授人以“赞誉”
7、敢于让员工试错，鼓励他们成长
8、满足员工不同需求，激发他们的潜能
9、用心培养和留下核心人才
四、识人用人的几点注意事项
A4：《目标管理与计划管理》课纲
第一部分 目标管理
一、目标与目标管理
1、什么是目标
2、什么是目标管理
二、为什么要设定目标？
1、设定目标对企业的重要意义
2、设定目标对个人的重要意义
三、设定目标的困难之处
1、企业层面分析
2、个人层面分析
四、目标制定四原则
1、一把手参与
2、上下有互动
3、符合SMART
4、正激励为主
五、设定目标七步走
第一步：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达
第二步：制订符合SMART原则的目标
第三步：检验目标是否与公司的目标一致
第四步：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决办法
第五步：列出实现目标所需要的技能和授权
第六步：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源
第七步：确定目标完成的日期
六、分解目标的方法
1、剥洋葱法
2、目标树形图
3、鱼骨图
第二部分：计划管理
一、计划的概述
1、计划的概念
2、计划的含义
二、计划的类型与构成
1、计划的类型
2、计划的构成
3、计划的三要素
三、计划的作用与特点
四、制订计划的步骤
（一）PDCA是计划管理的灵魂
（二）P（计划）--把握现状、提出目标、制定计划
1、5W2H法制订计划内容
2、制订计划内容的注意事项
（三）D（实施）--理清思路，确定实现目标的方法
1、从目标管理层面
2、从业务操作层面
（四）C（检查）--集思广益，形成共识
1、跟进、总结计划
2、关注点：跟踪检查原则
3、目视化管理
（五）A（行动）--优化完善，分解发布
1、项目主计划
2、项目阶段计划
A5：《工作分配与授权控权》课纲
一、工作布置四部曲
1、知道为什么，才能做到位
2、将任务转化为目标
3、对应不同员工，交付不同等级的工作
4、要对员工提出适当的期望
二、工作分配的技巧与方法
1、根据任务的紧急重要程度进行分配
2、根据任务的难易程度进行分配
3、根据任务的性质进行分配
4、根据人员的经验值进行分配
5、根据人员的优势进行分配
PDP现场测试及分析
4.1老虎型员工适合的工作
4.2孔雀型员工适合的工作
4.3考拉型员工适合的工作
4.4猫头鹰型员工适合的工作
4.5变色龙型员工适合的工作
6、根据人员所处团队的位置进行分配
三、有效授权控权
（一）关于授权的5个“W”
1、what 什么是授权
2、why 为什么要授权
3、when 何时授权
4、which授哪些权
4.1哪些事可以授权
4.2哪些权可下放
4.3哪些事不可授权
5、whom 授权给谁
（二）怎样授权才放心
1、有效授权三要素
2、五步实现放心授权
3、积极倡导授权文化
（三）授权的几个原则
（四）授权的注意事项
1、以信任为基础
2、领导干部工作指派时常犯的两个错误
3、适时追踪有效监控
4、不可忽视的“反授权”--猴子法则
4.1什么是“反授权”
4.2出现“反授权”的原因
4.3“反授权”的五种类型
4.4如何根治“反授权”
（五）运权控权的最高境界
A6：《四维高效沟通》课纲
*的起源、现场测试及分析
一、沟通概述
1、什么是沟通
2、沟通的表达方式
3、沟通的表现形式
4、什么是有效沟通
5、有效沟通的重要性与意义
二、高效沟通的步骤
（一）事前准备
1、事前准备四步走
2、沟通的5W3H3P模型
3、四特质客户电话沟通技巧
（二）确认需求
1、确认需求三部曲
2、积极聆听（五个层次）
3、有效提问（两种形式）
4、及时确认
（三）阐述观点
1、高情商语言模式
2、FABE法则
3、四特质FABE注意点
（四）处理异议
1、处理异议的三个锦囊
2、四特质处理异议技巧
3、厘清自己的六个问题
4、厘清他人的六个步骤
（五）达成协议
（六）共同实施
三、沟通的注意点和禁忌
1、梅拉宾法则
2、单向沟通VS双向沟通
3、沟通的六个障碍
4、沟通的漏斗效应
5、沟通中的五个禁忌
6、四特质的沟通禁忌
四、四维高效沟通的技巧与方法
（一）与上级沟通
1、面对上级时的角色认知与定位
2、汇报五要领
3、说服五技巧
4、与四特质上级的相处之道
（二）与下级沟通
1、面对下级时的角色认知与定位
2、下达命令
2、赞美部下
3、批评部下
4、与四特质下属的相处之道
（三）与内部客户沟通
1、何谓内部客户
2、面对内部客户时的角色认知与定位
3、与内部客户沟通的技巧
4、快速与内部客户结成联盟
5、与四特质内部客户的相处之道
（四）与外部客户沟通
1、何谓外部客户
2、面对外部客户时的角色认知与定位
3、与外部客户沟通的技巧
4、快速与外部客户打成一片
5、与四特质外部客户的相处之道
A7：《问题分析与解决》课纲
一、问题识别
1、问题识别能力自测
2、什么是问题
3、问题的类型
4、问题的识别
5、问题的处理顺序
二、问题分析
1、问题分析能力自测
2、4W1H原则
3、问题分析步骤
4、问题描述原则
5、比较分析法
6、MECE思考法
6.1经营战略3C
6.2市场营销4P
6.3行业分析5力
6.4组织策略7S
三、问题解决
1、摆正心态、积极思考
1.1有问题是好还是坏
1.2树立正确问题意识
2、遵循正确程序
3、参考高效法则：删除、合并、替代
4、掌握基本方法
4.1头脑风暴法
4.2 5WHY法
4.3鱼骨图法
4.4 PDCA循环
A8：《绩效管理》课纲
一、绩效管理概述
（一）绩效管理的概念和意义
1、绩效管理的概念
2、绩效管理的战略意义
（二）传统绩效考核与现代绩效管理的五大区别
（三）企业不同发展阶段对绩效管理的要求
1、企业初创阶段
2、企业快速发展阶段
3、企业发展成熟阶段
二、绩效管理体系设计
（一）绩效管理循环
1、绩效计划
2、绩效实施
3、绩效考核
4、绩效反馈
5、绩效改进和绩效结果运用
（二）目标考核法
（三）KPI考核法
（四）360考核法
三、员工绩效考核
（一）员工绩效考核循环
1、个人期望与目标设定
2、行动指导与培训发展
3、沟通反馈与年中调整
4、回顾总结与年末评估
（二）员工年度目标的分类和权重
（三）员工绩效考核评估表的五要素
四、绩效管理体系实施
（一）绩效管理体系实施的误区
1、将绩效考核等同于绩效管理
2、忽视绩效沟通
3、缺乏高层参与
4、缺乏绩效考核专业培训
5、绩效考核结果的不恰当运用
6、忽视对绩效考核结果的反馈
（二）绩效管理的沟通与辅导
1、绩效沟通
2、绩效辅导
（三）绩效考核结果的应用
（四）影响绩效管理体系实施效果的四大因素
A9：《员工辅导与下属培养》课纲
一、管理者培养下属的普遍现状
1、管理者培养下属的7种障碍
2、管理者培养下属的5个意义
3、培养下属是管理者*的职责
4、管理者从四个方面培养下属：辅导、锻炼、反馈、授权
二、辅导
1.中层要做好示范
2.技能辅导五部曲
3.员工状态与领导风格的匹配
4.*四特质的领导风格
5.针对8种不同类型的下属进行辅导的注意事项
6.什么时候下属需要你的辅导
7.新员工试用期融入辅导工作计划
8.关注各个阶段员工动态（提前干预）
9.验收辅导的方式
三、锻炼
1.给员工实践的机会--员工发展
2.马斯洛需求层次理论
3.赫兹伯格双因素理论
四、反馈
1.及时对员工纠偏和优化
2.盖洛普Q12员工敬业度阶梯
3.定期绩效面谈
五、授权
1、什么是授权
2、授权评估自测
3、有效授权的6W1H
3.1 what
3.2 why
3.3 when
3.4 which
3.5 who
3.6 whom
3.7 how
4、授权三要素
5、授权八步走
6、授权七原则
7、授权常见问题
A10：《有效激励与团队建设》课纲
第一部分 有效激励
一、激励的概述
1、什么是激励
2、激励的原理及过程
3、员工士气的来源
4、激励的作用
二、激励的正确打开方式
1、对于激励问题认知的普遍误区
1.1认为激励就是奖励
1.2激励措施的无差别化
1.3激励过程中缺乏沟通
1.4盲目激励
1.5过度激励
2、管理者可用的几种非物质激励法
3、巧用*技术来激励
3.1 D型特质的人员如何激励
3.2 I型特质的人员如何激励
3.3 S型特质的人员如何激励
3.4 C型特质的人员如何激励
三、了解员工的需求，有针对性的激励
1、马斯洛需求层次理论
2、赫兹伯格的双因素激励理论
四、激励的原则
1、物质激励与精神激励相结合
2、个人激励与团队激励相结合
3、差异激励与共性激励相结合
4、短期激励与长期激励相结合
5、正激励与负激励相结合
6、及时性原则
第二部分 团队建设
一、什么是团队
1、蚂蚁军团的启示
2、团队的概念
3、团队的特征
4、团队成员的配置要素
二、团队VS群体VS 团伙
三、团队建设树
1、团队建设树之概述
2、团队建设树之根--共同价值观
3、团队建设树之干--高层
4、团队建设树之枝--中层
5、团队建设树之叶--基层
6、团队建设树之花--共同目标/任务
7、团队建设树之果--结果/成果
四、打造高绩效卓越团队
1、打造高绩效卓越团队的六脉神剑
2、第一剑 心齐
2.1心齐六步走
3、第二剑 人对
3.1*团队角色理论
3.2自我认知与定位
3.3 *行为模式解析
4、第三剑 步准
4.1塔克曼团队阶段发展理论
4.2*理论
5、第四剑 清障
5.1团队协作的五座大山
5.2如何翻越团队协作的五座大山
6、第五剑 沟通
6.1有效沟通的重要意义
6.2有效沟通六部曲
6.3有效沟通的方法与技巧
7、第六剑 执行
7.1高效执行的重要意义
7.2执行力低下的原因分析
7.3打造强大执行力的方法与技巧
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