马晓峰

培训对象

中层管理者

课程收获

提高中层领导管理能力

课程大纲

[第一部分] 采购成本分析
1、 采购价格的全面认识
（1）采购单价≠采购成本，采购成本的在不同企业的及不同产品中的区别
常识和误区
（2）全面立体剖析供应商的报价，价格＝成本＋价值，我们如何入手
（3）别的部门如何看待采购部门提供的价格数据，我们应该做什么样的解释
（4）如何应对强势、单一、垄断供应商的超高价格
２、采购价格分析
（１）供应商的报价的模板
如何设置
如何让供应商很主动或很配合的去填写
我们如何使我们的数据得到供应商的认可
案例：供应商大会的秘密
（2）采购价格的组成：费用、成本、税金及利润
材料、人工、加工制造
研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊
物流费
税金、利润
（２）对报价进行专业的渗透性分析
报价分析，点对点的分析（point to point）
　　“Ｋ”线图分析马尔斯通曲线的彻底应用
财务分析之变动成本分析：
材料分析，期货和现货的分析；溢价与折价的分析
　　部件和原料的分析原理：市场差异、地区差异、国产化因素．．．．．．
财务分析之固定成本分析：诸如各种费用的分摊本质，他们的依据是什么
技术分析：工艺流程及技术参数，特殊工艺的添加是否会导致价格的上升
MOQ：如何制定MOQ的价格，达到真正自己控制的目的
固定的利润水平（level）和灵活的利润水平在采购中的应用
（３）杜邦分析
如何通过数据分析来拉长我们的帐期，供应商的帐期分析（payment term）
如何让供应商给我们备库存，通过数据分析来到目的
３、比质比价体系的建立及应用综合成本分析－ＱＣＤＳＯ
（１）Ｑ quality　质量成本，根据质量保证金或ＰＰＭ标准参数进行单价的调整
（２）Ｃ cost　成本分析，是否有最小订货量（MOQ）,量大，单价也许就越低吗
（３）Ｄ delivery　交期成本，警告供应商，不同的交期标准不同的价格
（４）Ｓ services　服务成本，让ＳＱＥ给供应商一个服务周期时间，最好是最佳时间
（５）Ｏ others　其他成本，是否有地方保护主义成本、回扣成本、包装损失、意外损失成本、技术变更．．．．．．
（６）单一供应源不存在价格分析

[第二部分]
一、关系定位于关系维护-SWOT分析（四角模型分析），对于供应商的评估，我们不能用同样的评估标准对待不同的供应商
--第一象限：放弃
--第二象限：引导
--第三象限：控制
--第四象限：帮助
二．核心-供应商绩效管理，引入供应商管理档案--(包括权重比例)内容分析:
1. 总体情况(15)
2. 生产制造(15)
3. 质量(20)
4. 技术\研发(15)
5. 物流交货(15)
6. 原材料采购(5)
7. 合作程度(10)
8. 生态(5)
-总分100分，质量为第一档次，
三．供应商交期管理
1．分析交期不准的原因及根源—交期不准面面观
2．根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路
--驻厂（in house）
--弥补计划失误的不足
--解决物流的失误
--供应商产能的问题
--质量瑕疵
--备库存或VMI(vendor management inventory)
3.交期不准确下的应急方案的制定
三．供应商质量管理
1．SQE在公司的定位及职能表现
2．实施供应商质量管理的条件
3．与供应商共进退的具体措施及实施技巧
--APQP的技术模拟，前期介入比后期介入值得推广，怎么介入
--SPC的应用，用数据来说话，从样品试制到量产
--质量平行跟踪，从供应商的生产线到我们的生产线该如何跟踪
--PPM法则使用的局限性分析

[第三部分]优势谈判与合同控制

1、优势谈判
（1）谈判有误区，误区在哪里
（2）谈判需要筹码，我们需要什么样的筹码，我们的筹码在哪里
（3）谈判的团队怎么去搭建
（4）谈判的第一必杀-报盘,让供应商彻底绝望
（5）优势谈判的技巧，如何做到全攻全守
-听，如何通过听来获得大量的表格和数据，为筹码打下良好的基础
-退，以退为进，迂回的进攻，绵里藏针
-放，让供应商先报价，找准机会彻底击垮供应商
-演，学会角色扮演，记住，采购不是全能，你不可能什么都懂，为什么不做角色互换，痛击供应商

总结：我希望每个人具备数据采集和分析能力……………

2、与供应商协同与提升及合同的制定
（1）如何在日趋残酷的竞争环境中与供应商建立整体竞争优势
如何建立供应商联盟
如何建立有效、持续的业绩改进系统，与核心供应商分享改进收益
如何与核心供应商建立共同的质量文化
（2）什么是即插即用（plug and play）的合同模式
制定合同的出发点分析
合同的条款应该以供应商的地位为基准-这很重要
应该把合同拆解，方法及作用
国内采购和国际采购时，应该规避的合同陷阱