刘小明

课程背景

◆MTP管理培训课程（Management Training Program）源自美国，1950年传入日本，初期是美方对受雇于美军基地担任一定管理职务的日方人员进行的系列培训。随即引起了日本通产省官员的注意，迅速将MTP管理培训扩展到整个日本产业界。经过半个多世纪的验证，对战后的日本产业复兴起到了极大的帮助和推动作用。
◆MTP课程设计思路缜密严谨、案例生动详实，是培训主管人员的经典课程，学员受训后，能够以经营自我的观念和心态去面对管理工作，使自己配合企业的发展脚步不断提升，与公司共同成长。
◆MTP课程总共分为七章节（管理认知、团队建设、激励、目标管理、情境领导、员工状态评价和领导风格）。

培训对象

中层以上管理人员或即将晋升为中层的管理人员。

课程收获

◆角色的认知和转变：管理的通俗说法就是：通过别人把工作做好。所以在管理者的角度上，更重要的是实现团队的价值，而团队价值需要管理根据任务的需要合理计划、组织、领导团队成员去实现目标，在此过程管理者要做好监控和方向的调整，以便团队朝正确的方向前进并最终实现目标。所以管理者要调整好心态使之与经营者的意愿相统一，并且自觉的与上级保持信息反馈和提供意见和建议，同时通过各种方式去贯彻和落实目标的达成。在此过程，管理者会遇到各种问题，需要不断学习管理知识和技巧，以提升解决各种问题的能力。
◆优化客户服务：一个好的公司一定有良好的口碑和大量忠实的客户支持，而客户对一个企业的评价取决于他和这个企业接触的一瞬间。所以我们的业务人员无论是在和客户email、电话、访谈等，都需要做到对形象统一，对细节追求尽善尽美。让客户在短时间内留下深刻的印象，成为我们忠实的粉丝。
◆德才兼备的人才：据悉，企业对德要求高于对才的要求，很多知名企业的原则是：如果有才无德，公司一律清除，如果有德无才，如果德才兼备，公司破格录取。所以在培养员工能力的同时，也要培养员工品德和素质的修养，就不至于造成老员工流动性大的困境了。
◆团队建设：团队的建设首先要做到“选、用、育、留”。其次，要针对不同阶段的团队采取不同的领导风格。
◆激励：进一步学习了需求理论、强化理论、双因素理论、期望理论、公平理论、目标与情境的认知以及综合激励。这些理论与案例的结合，生动的展现了运用的灵活性。因此，剖析员工的心理并运用恰当的激励使得同一阶段的不同员工和不同阶段的同一员工能得到有效的激励。并进一步提升生产力。
◆目标管理：学习了目标的来源：职责，内外客户的需求和上级交办的任务。目标的五大衡量标准：数量、成本、◆质量、时间和客户评价，等。学习了绩效面谈的技巧和注意事项。
情境领导艺术：根据员工不同阶段的能力和工作意愿度采取不同的领导方式，有利于客观的评价现有员工和团队的能力以及对他们的领导和考核。

培训方式

讲授法，演练法，讨论法，案例分析法、游戏法等。

课程大纲

一、职业经理人角色认知与转换

1、不称职的经理人

（1）角色不能有效的转换

（2）缺乏管理技巧与艺术

（3）心态上与组织要求有差距

2、管理者的位置

3、经营者想什么？

（1）如何提高竞争力

（2）怎样满意客户

（3）花最少的钱办最多的事

4、竞争力面临的变化

（1）客户需求不断改变

（2）外部环境经常改变

（3）员工工作动机改变

5、我们的客户都有谁？

（1）供应商

（2）分销商

（3）外部客户

（4）内部客户

6、作为下属的任务

（1）执行命令

（2）信息的反馈

（3）完成业绩

7、领导——做对的事，管理——把事情做对

8、做人的领导与做事儿的管理

9、作为同事的任务

10、作为上级的任务

（1）员工的工作环境

（2）员工的工作技能

（3）员工对待工作的态度

（4）员工的职业发展与规划

11、作为自己的任务

（1）学习提高

（2）身体

（3）朋友

（4）自我奖励

12、德鲁克对管理的定义

13、管理者的动态角色——三个效应两个角色转变

14、领导的定义

15、经理人的素养

（1）德才兼备

（2）先德后才

（3）以德为重

16、管理者角色定位

（1）管理有技巧——千锤百炼

（2）管理无技巧——重在做人

二、职业经理人团队建设与管理

1、什么是团队？

2、优秀的团队该是怎么样？反之

3、团队的三个条件

（1）自主性：自主、自动、自发

（2）思考性：每个人都思考

（3）合作性：衔接断层

4、建设团队的五个要素

（1）目标

（2）定位

（3）权职

（4）计划

（5）人员

5、他人的意见

6、团队合作的六大要素

（1）核心领导

（2）共同目标

（3）周密计划

（4）分工合作

（5）有效沟通

（6）过程控制

7、建立优秀团队的步骤

8、团队行程的过程

（1）阶段:1：形成

（2）阶段2：震荡

（3）阶段3：规范化

（4）阶段4：执行

（5）阶段5：解体

三、有效激励

1、什么是激励？调动、激发、鼓舞他人的士气调动积极性

2、激励的源头

3、需求的三大特点

（1）因人而异---不同人有不同的主导需求

（2）因时而异---同一个人在不同的阶段需求不同

（3）因环境而异—环境会刺激人的需求

4、讨论：马斯洛的需求层次论对吗

5、管理激励机理分析

（1）管理人性假设

（2）强化理论

（3）双因素理论

（4）期望理论

（5）公平理论

（6）目标与情境认知

6、常用的激励方法

（1）逆反激励

（2）许诺激励

（3）危机激励

（4）尊重激励

（5）参与激励

（6）荣誉激励

（7）竞争激励

（8）文化激励

（9）感情激励

四、目标管理技能

1、绩效考核中HR与直线经理的角色分工

2、目标管理法

（1）目标设定

（2）目标执行

（3）目标评价

（4）目标改进

3、目标的定义

4、目标设定的要求及依据

（1）特定的的

（2）可衡量的

（3）双向同意的

（4）现实的

（5）有时间限制的

5、什么是好的目标

（1）具体的和可理解的

（2）有量化的考核标准

（3）切合实际的

（4）时间性

6、写目标应注意的事项

7、目标五大衡量标准：数量、质量、成本、时间和客户（上级）评价

8、确定岗位工资目标的步骤

（1）澄清主要责任

（2）沟通部门的工作重点

（3）设定员工的工作目标

（4）与员工达成一致

五、情境领导

1、有关领导理论的发展脉络

2、领导的两大毛病

（1）什么都不管，弄的乌烟瘴气，暮气沉沉，大家越来越乱

（2）什么都要管，大家都被动，主管也辛苦，还常犯错误

3、下属的矛盾心态

（1）看不起没有能力的领导

（2）讨厌有能力的领导

4、情境领导三种能力

（1）诊断

（2）弹性

（3）建立伙伴关系

六、员工状态的评价标准

1、诊断技术：下属的成熟度如何

（1）衡量员工发展层次的两把尺子

（2）员工发展的四个层次

（3）各阶段员工的特点与需要

（4）员工发展层次的案例诊断

2、员工工作的四个阶段

七、领导风格

1、领导风格：选择你的风格

2、领导他人的能力不是与生俱来的

3、领导的行为类别

（1）高指挥低支持（如何指导）

（2）高指挥高支持（怎样做教练）

（3）抵指挥高支持（怎样参与）

（4）低指挥低支持（怎样授权）

4、建立伙伴关系

5、员工的发展循环

6、员工的倒退循环

7、员工发生倒退循环的可能原因

（1）看不到发展

（2）家庭危机

（3）岗位（区域）的变化

（4）政策变化

（5）人际关系

（6）外部环境（竞争、客户、政策等）

8、四种教练风格的共同特点

（1）都需要设定目标

（2）都需要注意观察并跟踪下属的绩效

（3）都需要在绩效跟踪的过程中适时的给予反馈

9、四种教练风格的弹性运用