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  • 核心团队建设沙盘模拟

    收费:面议
    开课时间:
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    课程介绍
    核心团队建设沙盘模拟
    【课程背景】
    在过去的十几年当中,所有的管理者都或多或少的学习了一些管理课程,但是在实际的工作当中,他们的管理行为改善的却很少,研究发现有两个主要问题:
    1、管理者只是学习了知识,没有应用这些知识
    2、他们学到的只是原则和技巧,并没有应用的场景,并不知道如何应用
    为了解决这些问题,我们研发了这套《核心团队建设的沙盘模拟》。
    首先,以往的课堂形式教学基本发生在讲师的嘴巴里,学员只是在听,两天下来记住的知识点不超过30%,过了两个月之后已经全部还给讲师。根据人的行为改变规律,应为先思考,确认自己发现了问题,需要改善,建立改善意愿,再学习—应用—反思—改善效果为最佳,本沙盘课程通过管理者遇到的实际问题引发他们的思考,用游戏竞争的方式建立他们的改善意愿,并倡导他们自己讨论寻找解决方案,之后讲师会给解决方案和管理方法,不仅激发他们学习的动力,还会增加他们对于管理问题认知的广度,培训效果大大提升。
    其次,我们收集了管理者在实施管理工作当中经常遇到的30个情景,他们只要学会处理了这些情景,管理就不再难,我们会将每个情景的解决思路分享给大家。
    本课程在沙盘过程中模拟一个正在运营的企业,学员模拟企业的管理者,模拟过程共分为六个阶段,每个阶段分别模拟在团队管理过程中的六个发展阶段,课程内容结合了《克服团队协作的五种障碍》和《领越领导力》的核心思想,将课程的内容进一步升华,学员在模拟游戏快乐参与的过程中,学到管理方法。
    【沙盘核心图】




















    【授课形式】沙盘模拟、性格测试、问卷测评、课堂讲解、案例分析、影得教学
    【授课对象】企业中层、基层管理人员、管理后备
    【课程时间】1-2天(6-12小时)
    【课程收益】
    了解并学习管理者经常遇到30个管理问题的解决思路
    认识团队成长的过程,了解团队合作中存在的个人问题及协作问题,帮助团队领导把握团队每个发展阶段的重点工作
    学习掌握推进团队进步的方法,了解团队现阶段主要的挑战和问题,并找到解决的思路和方法,同时预测下个阶段可能面临的问题,及早规划并避免未来团队风险
    通过持续的演练和调整,获得团队建设与融合、团队决策与沟通的宝贵实践经验
    【课程内容概要】
    第一天:
    沙盘模拟第一阶段:夯实团队管理基础经常遇到的五大问题
    1、准备与团队建立联系,你会怎么选择?
    A、与每个核心成员建立关系
    B、和原来的管理者建立关系
    C、静观一段时间
    2、宣布自己的战略目标的三种方式,你如何选择?
    A、开全体员工大会
    B、核心管理层会议
    C、团队建设工作坊
    3、团队的核心成员缺乏合作,通常有三种解决方式,你会如何选择?
    A、开核心团队成员封闭式会议
    B、管理层的例会上讨论
    C、安排一个简单的小会先简单说一说
    4、你对于整个团队的管理有自己的想法,有三种实施方案,你会如何选择?
    A、提出ONE XX部门的口号
    B、直接进行变革
    C、以业绩为导向
    5、外部环境或者是竞争对手有竞争动向时,你如何做?
    A、加快跟进
    B、召开紧急核心团队会议
    C、找相关负责人讨论
    本阶段工具:
    夯实团队管理基础必做的五件事
    核心团队成员的筛选标准
    提出行动的三个基本原则




    沙盘模拟第二阶段:团队管理的第一步,建立信任关系
    6、你的一个下属发邮件说要见客户,这个时间正好与你规定的部门特别重要的会议时间冲突,你如何选择?
    A、找这个下属谈
    B、邮件回复
    C、当作没有发生
    7、原团队的管理者给你提供了管理方案,你如何选择?
    A、拒绝意见本身
    B、告诉他不要帮你做决定
    C、听了他的意见之后说你会考虑考虑
    8、发现团队有点不太和谐,大家之间的相互信任不同,你如何建立团队成员之间的信任?
    A、坦露自己的个人经历
    B、让每个人谈谈自己目前的工作状况
    C、告诉大家目前部门的情况,让大家提出改善建议
    9、团队成员在会上质疑你的决定,你如何选择?
    A、当场制止
    B、调动其他人员解释
    C、找质疑者私下谈
    10、为了建立团队的相互信任,你让大家讲自己的缺点和优点,有三个下属总是讲优点不讲缺点,你如何做?
    A、强调基于弱点的信任这件事情的重要性
    B、告诉他们不敢说自己的缺点其实是一种恐惧
    C、主动坦露自己的弱点
    本阶段工具:
    建立团队信任的三个工具方法:





    沙盘模拟第三阶段:团队管理的第二步,掌握团队的冲突
    11、下属抱怨同事只关心自己的目标,占用了团队非常多的资源,你应该如何做?
    A、让大家把注意力集中到部门目标而不是自己和别人
    B、让大家意识到改变自己的重要性
    C、找被抱怨的同事谈一谈,听听她怎么说
    12、让大家制定自己的工作目标,发现同事之间的目标都只关注自己,而忽略的整个公司,你怎么办?
    A、强调让大家聚焦部门目标
    B、请大家发表各自己的看法
    C、和大家展开深入的讨论
    13、有下属和你指出,其他同事做的工作水平非常一般,你如何选择?
    A、告诉这个下属,你支持其他同事的观点
    B、请告状的下属亲自调整她认为满意的方案
    C、希望她多和同事合作
    14、你在核心团队会议上批评了核心团队成员,消息被传到了其他同事那里,这种风气可能会影响你的管理,你如何处理?
    A、找出泄密者
    B、告诉核心团队成员,这样的事情谁也不能泄露
    C、强调部门是一个团队,核心部门成员是另一个团队,核心部门成员是第一团队,你要和他们一起去管理部门
    15、公司指派咨询公司来你们部门实施咨询项目,目标是改善你们部门的业绩,你是否支持?
    A、充分投入支持
    B、委婉拒绝公司的安排
    C、你想看看这些咨询顾问到底能干出什么名堂出来再说
    本阶段工具:
    掌握团队冲突的三个方法:





    第二天:
    沙盘模拟第四阶段:团队管理的第三步,强调团队成员兑现承诺
    16、下属和你提出一个好的部门盈利和改善方案,你如何处理?
    A、利用这个下属提出的改善方案
    B、请这个下属再做一个更详细的方案过来
    C、召开公司全体管理层会议,并安排这个下属说服其他管理层成员,你看其他人的态度
    17、你要求部门成员之间要相互学习,这时一个下属马上提出我响应号召,这周就办一个学习会,让大家参与,其他成员不置可否,你如何处理?
    A、自己以身作则主动参与
    B、让每个人发表一下自己的观点
    C、要求第一次学习缩短时间
    18、原来部门的核心管理者提出辞去现在的管理职位,去专心做专业工作,你如何处理?
    A、同意申请
    B、挽留他
    C、拒绝他的申请,希望他还能引领做这个专业的同事继续工作
    19、在考核大家工作进展时,发现大家都有工作的问题,但是他们都有各种理由,你如何处理?
    A、希望大家相互监督
    B、提出需要对团队进行绩效考核
    C、静观其变
    20、一个工作绩效不太好的同事提出,前段时间进入的咨询公司做的方案水平不高,希望自己加入这个咨询项目,你如何处理?
    A、自己和这个同事一起讨论咨询公司的方案
    B、同意这个同事参与这个咨询项目
    C、拒绝了她的请求,你觉得这是一个政治问题
    本阶段工具:兑现承诺的三个方法:





    沙盘模拟第五阶段:团队管理第四步,强调团队成员承担责任
    21、一个下属提出他的工作人手不够,你如何处理?
    A、决定对外招聘人员
    B、建议他和其他同事合作
    C、直接将他和另一个同事的工作合并
    22、咨询顾问或外部权威人员说,经过分析,觉得你其中的一个下属工作效果非常不好,可以停止他现在开的一个小部门,你如何做?
    A、亲自到他的工作岗位做一次调研
    B、和这个下属商量一下
    C、请这个下属来谈一谈
    23、公司大领导召见你,希望其他部门的一些人员进到你们部门,你如何处理?
    A、马上同事
    B、告诉领导,我们部门现在的人手够用,请他放心
    C、婉拒领导,告诉他你团队现在的状态已经很好了
    24、一个同事经常和其他同事不合,因为一个报告发生了矛盾,你如何处理?
    A、将这个同事的工作进行调整
    B、劝退
    C、辞退
    25、咨询顾问或者是外部权威人士提出来,根据数据显示,你的一个下属的工作已经影响了你们整个部门的业绩,你如何处理?
    A、告诉这个下属,你同意他们提出的观点
    B、组织相关人员开会分析一下
    C、观察咨询顾问应该怎么办?
    本阶段工具:承担负责的三个方法:



    沙盘模拟第六阶段:团队管理第五步,为结果负责
    26、部门新的产品发布了,整个团队都非常高兴,接下来你会做什么?
    A、把这次产品发布看做是强化部门士气的好时机
    B、在公司内部进行一次路演,让其他同事都看到
    C、看看团队成员想怎样行动
    27、团队当中一个让大家都非常不满意的成员离开了,你会做什么?
    A、请大家谈谈对这个人离职之后的看法
    B、告诉大家,你希望他有更好的发展所以让他离开了,但你仍然对他的工作质量有较高的评价
    C、直接告诉大家,他非常不适合这个团队,所以你解雇了他
    28、你想建立一个团队的文化,你会如何做?
    A、征询大家的意见
    B、核心团队成员进行讨论
    C、邀请外部机构讨论
    29、你的部门业绩扭亏为盈,而且业绩非常好,公司领导说现在有一个风投想收购你们这一块的业务,你如何处理?
    A、决定卖出去
    B、请大家一起决定
    C、拒绝
    30、部门老的管理者管理已经跟不上,他提出自己想退出管理岗位,专心做专业的事情,甚至可以当原来下属的下属,你如何处理?
    A、同意
    B、找他的下属谈一谈
    C、拒绝他的申请,希望他可以继续做管理者
    本阶段工具:让团队成员为结果负责的三个方法:

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