课程目的：
研发项目经理的工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作。管理是一门艺术，当经理更是一种责任，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务，因此你应该学会怎样管理一个团队，怎样当好一个项目经理。
本课程结合中国企业产品开发的实际，系统讲解代表当今研发最佳实践的产品开发模式——集成产品开发（Integrated Product Development）的思想、框架，对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述的基础上，着重培训学员的实施能力，针对于项目管理人员围绕项目组建、计划管理、项目计划控制、沟通等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。
本课程授课讲师由作过多年研发团队管理工作的资深管理人员担任，讲师本身具有从研发人员转为管理人员的切身体会。课程的主要特点是实用、操作性强，授课形式主要是培训讲师带领大家分组研讨，结合每小组选定的实际案例，根据课程内容边学边作，将课堂所学当场应用，理论联系实际，课程内容生动活波、实用。
课程内容:
第一篇：研发项目管理概述
1. 前言
·如何保证培训的效果
·分组
·收集问题
2. 项目和项目管理的概念
·什么叫项目
·项目的特征
·分组演练（根据贵公司业务实际情况，选择一个真实的项目，确定项目名称）
·什么叫项目管理 ·举例
·项目管理全过程要做好哪些工作
·项目管理的重大挑战
·项目成功和失败的主要因素 ·举例
·项目开始前的工作（了解本公司文化、组织、流程等）
第二篇：项目级项目管理
3. 项目目标的制定
·项目目标的制定（SMART原则）
·如何写项目目标、举例
·分组演练（各组确定本项目目标）
4. 项目组建
·项目调研
·如何进行市场可行性分析
·关注客户需求
·项目的组织形式
·如何组建项目组
·各角色职责及义务介绍
·项目经理如何培养所需要的能力
·分组演练（组建项目组和确定项目经理）
5. 项目计划制定
·计划的作用
·项目计划制定的流程
·项目计划制定的原则
·项目计划制定的要素
·WBS介绍（作用、示例）
·任务时间的估计和计算
·PERT、关键路径和GANNT（介绍和示例）
·各级计划如何制定与应注意的问题 ·举例
·分组演练（各项目组根据本项目目标列出WBS表、画出PERT图并找出关键路径）
·产品计划与资源计划的管理
·资源计划考虑的原则
·如何向关键路径要时间向非关键路径要资源
·案例讨论（结合贵公司的一个具体项目案例，讨论在项目目标、项目组织、项目计划制定等方面存在哪些问题，如何改进？）
6. 项目计划控制
·如何使计划控制有效
·项目计划控制的难点
·项目计划控制方法介绍（设置监控点、合同书—任务书、决策评审、预警系统）
·非正规控制的方法和作用
·项目经理如何召集会议
·分组演练（各项目组讨论确定本项目的计划控制方法）
7. 项目收尾和总结
·项目验收的内容
·文档管理介绍
8. 项目管理专题：风险管理
·风险管理概念
·风险管理步骤
·分组演练（各项目组讨论确定本项目的风险及计划）
第三篇：组织级项目管理
9. 项目管理和流程的关系
·项目管理和流程管理的比较分析
·研发项目在IPD中的位置
·项目管理的2个层次是相辅相成的：项目级项目管理让项目经理掌握项目管理方法，而组织级项目管理则奠定了项目管理的基础环境
·项目、项目集和项目组合的区别和联系
10. PMO的建设和实践
·项目管理成熟度模型
·项目经理的培养及认证
·分组演练（各项目组讨论确定PMO的建设策略和计划）
·案例讨论（结合贵公司的一个IPD开发试点项目案例，讨论在组织级项目管理、PMO建设、项目经理的培养等方面存在哪些问题，如何改进？）
11. 答疑和总结
哪些人员应该参加?
· 总经理、研发总监
研发部经理、项目经理
营销、工程、测试、技术支持等部门负责人
研发骨干、项目组核心成员
课时: 14小时 (2天)
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讲师介绍:
卢刚 ：资深咨询顾问、工科硕士。多年高科技企业研发、管理实践经验，在华为公司工作的七年中，参与过多个大型项目研发、承担过多个研发项目的管理工作， 1999年从华为开发项目经理调任华为预研项目计划处经理，成功建立了规范的研发预研管理体系，之后担任过预研文档中心主任、固网计划处总经理。担任固网联合系统部总经理，建立了解决方案类产品的管理制度并在固网积极实施，通过优秀的市场技术管理工作，解决了研发、市场、技术支援接口问题，加快了产品的快速上市和成熟。作为中央研究部固网的核心组成员全程参与了IPD项目，基于与IBM顶尖顾问长期一起工作的经验，之后担任固网IPMT执行秘书，并作为核心组成员和推行组核心成员参与了集成产品开发流程（IPD）变革项目的实施。有丰富的产品开发业务、项目管理、研发各职能块管理、与国际顶尖咨询公司合作的经验。
