周永亮

一．企业的核心成长力在于变革
1.凤凰涅槃是精灵变化的本质，而成长也是企业生命的本质！
2.企业成功的持续增长取决于强大的变革领导力
案例1：德隆沉浮分析
案例2：联想转型分析
案例3：中国房地产业几大巨头的成长比较
二．变革领导的核心阐释
1.有人认为，变革管理就是变革领导；
2.有人认为，变革的领导力与平时的领导力要求是一样的
3.有人认为，只要平时证明是一位优秀的领导者就可以领导变革
案例1：福特的成功与失败
案例2：惠普CEO费莉奥纳的成长与解聘
案例3：方太厨具茅忠群总经理的一流职业经理人战略
4.变革领导有着特殊的核心阐述——5种要素
战略预见力问题诊断力文化创造力
案例1：杨元庆的新联想文化运动
案例2：杰克•韦尔奇的“文化大革命”
案例3：国有企业改制后的文化困境：从电网－电信到其他
绩效创造力利益平衡力
案例1：方正数码的变革评析
案例2：一家大型家居零售商的变革评析
案例3：从一家国有事业单位转制过程中的一个老员工来信谈起
三．变革领导的7大心法
1.第一心法：相信自己可以做出“好”事情
案例1：GUNGHO的故事案例2：“凌志”车是怎么诞生的
2.第二心法：是变革而不是进步才是企业突破成长的前提
案例：GE的成长之路
3.第三心法：视变革为机会而不是风险
案例：中国摩托车产业名企的战略命运
4.第四心法：坚持核心团队
5.第五心法：从错误中学习
6.第六心法：坚持最后一里路的细节
案例：一家房地产企业的变革历程
7.第七心法：驾驭人类的需求
案例：某出版社改制的成败与否
四．变革领导力的能力框架－6E模型
1.能力一：确定变革时点的能力
案例：施振荣与宏基的变革成长
2.能力二：控制变革力量的能力
案例1：柳传志的“保守”变革思维
案例2：任正非的“主流”变革主张
案例3：实达变革过程的反思
3.能力三：铁碗变革执行的能力
4.能力四：变革愿景达成共识的能力
案例：华立集团如何就变革愿景达成共识。
5.能力五：核心班底构建的能力
案例：L公司并购一家软件公司后变革的失败
6.能力六：战略体系建设能力
案例1：三星的变革系统战略与崛起
案例2：中国汽车名企的转型与战略
五．变革领导力的素质框架－7G模型
1.素质一：约束－能够去做该做的事而不是去做想做的事
联想教父柳传志的隐忍、华立领袖汪力成的克制、方太茅忠群的平和，不能不是中国式企业变革的表率！
2.素质二：策略－能够在复杂情境中找到简单途径
案例1：万科王石的修炼经
案例2：某医疗机械公司的简单问题复杂化
3.素质三：活力－拥有无穷的个人活力并能够适当的释放
4.素质四：激励－能够不断而深刻激励他人
案例1：国富GF06模型－使员工勇于参与并积极执行的三大激励推动器
案例2：方太厨具对于职业经理人的愿景激励
5.素质五：合理－既能这样又能这样，而不追求绝对
案例：丰田公司凌志车的诞生启示
6.素质六：权威－强有力的权威与充分的授权
案例1：绿丹兰李贵辉的理念与失误
案例2：M公司的“男一号”
7.素质七：精力－全神贯注与遗忘的素质
案例：阿里巴巴马云的观点与实践
六．失败领导力的8个习惯
1.第一个习惯：视自我为环境主宰
案例：安然集团CEO斯基林与中国的某些企业家
2.第二个习惯：将公司与个人混为一体
3.第三个习惯：唯有自己才能正确决策
4.第四个习惯：固执己见，铲除异己
5.第五个习惯：过于重视公司形象
6.第六个习惯：低估变革障碍的严重性
案例：某些职业经理的“翻车”教训
7.第七个习惯：固守过时的成功经验
8.第八个习惯：把别人当成自己
案例1：反思德隆的决策体制
案例2：反思中国航油的决策模式
七．变革领导力修炼的两段六阶梯－领导力教练制
1.基础修炼
基础修炼1：自我设计修炼：
如何明确领导价值？如何了解自己的领导意识？
如何了解自己的情感情绪？
如何进行自我行为管理？如何进行自我激励？
基础修炼2：关系设计修炼
沟通设计修炼冲突管理修炼
妥协管理修炼说服能力修炼
基础修炼3：自我学习修炼
观察力学习思考力学习实践力学习
学习的方法：认知学习－行为学习－生成学习－终生学习
案例：国富GF06模型－以提升变革领导力为目标的教练制
2.延伸修炼
延伸修炼1：推动他人修炼
如何进行有效的授权与委派？
如何进行有效的需求引导与训练？
如何有效影响他人？
如何成为一个卓越的教练？
延伸修炼2：构建团队修炼
如何根据任务需要构建团队？
如何根据团队需要构建团队？
如何根据个人需要构建团的？
延伸修炼3：问题解决修炼
学会系统思考
如何问对问题？
如何界定问题？
解决问题的多种思路
案例：国富GF06模型－教练制中的先导小组试验