张宝雷

课程大纲

第一部技术人员转型于管理人员的角色定位转换(3H)

一、技术人员向管理转型概述

1、该怎样看待管理？技术？艺术？

  管理大师德鲁克眼中的管理是怎样的？

2、管理者与技术人员有什么区别？

3、技术人员与各级管理者行为动机有何差异？

4、技术人员与管理人员的思维模式有何不同？

5、为何要进行转型？

二、技术向管理转型的障碍

1、典型技术管理者的管理常见误区（“老母鸡效应”、“事必躬亲”、“完美主义”、害怕失去“饭碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）

2、技术向管理转型的障碍

3、管理实战七大基本行为准则

4、从技术向管理转型的进阶模式

5、技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节

6、研讨：红脸与黑脸、管人与管事、刚性与弹性……

7、企业中不同职位层次对管理者的素质要求如何？

三、管理者角色的定位和转型

1、管理能力提升

  进入管理者的角色

管理者的归属感

管理者的压力感

 管理者的危机感

2、管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）

3、各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理？

4、从技术到管理-技能提升模型（使用管理技能体系和提升途径）

5、从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）

6、如何构建管理者的全局观和大局意识

7、如何建立和谐的团队意识（团队语言和文化）

第二部分 研发管理者必备技能——流程设计与改进 (6H)

一、产品研发流程体系的价值

1、流程的定义，流程管理的历史、现状和发展趋势

2、研发流程体系的价值

  研发流程体系能够给企业带来什么价值？

3、产品研发流程体系的特征

4、什么在阻碍着企业建成流程型研发组织的努力

5、研发流程体系进阶：企业研发流程能力水平分级

二、构建产品研发流程体系

1、什么是研发流程体系

  流程体系的定义、流程体系的价值、流程体系的分级：流程体系LEVEL 0级、Level 1级、Level 2级的分类及特点、适用范围等

2、流程体系规划十步法

  流程体系规划总体思路介绍、SIPOCO方法介绍、使用SIPOCO方法完成流程体系规划、自上至下的流程体系规划、自下而上的流程体系规划

——案例分享：应用SIPOCO方法为某企业进行研发流程体系规划

——案例演练：构建某企业的研发流程体系

3、业界最佳研发流程体系——IPD流程体系介绍

  IPD体系概览、IPD体系核心思想、技术研发/产品开发/产品预研/技术预研等体系的相互关系；MM体系和IPD体系的衔接等；

4、IPD体系的本地化

  分享讲师心得：IPD体系如何和企业的实际相结合，如何实现IPD体系的本地化，应从哪些纬度思考此问题

——案例分享：某大型企业IPD实施案例

三、研发流程设计与优化

1、流程的再认识

  流程的几大要素

  流程目的、流程边界、流程客户、流程责任主导者、流程关键成功因素、流程价值、流程KCP、KSF等都是流程的核心要素

——案例演练：流程要素分析练习

2、统一流程语言

  业界最佳流程图示方法介绍

3、流程现状呈现——工作坊法

  如何运作流程workshop、流程现状展现过程中的引导问题、如何展现业务过程、流程现状图绘制

——案例演练：流程现状建模

4、研发流程优化

  研发流程优化的原则和思路，研发流程优化具体工具和方法

 流程浓缩优化法

 流程分支设计优化法

 流程工作坊优化法

 ASME流程优化法

 ESEIA 流程优化法

——案例分享：多个研发流程优化案例分享

5、研发流程优化十二步法介绍

——案例演练：研发流程优化练习

第三部分 研发管理者必备技能——研发项目过程管理（3H ）

一、产品研发项目启动

1、每一个成功的产品研发项目，都拥有完美的启动阶段，而每一个失败的项目，它们的问题根源都能在项目启动阶段找到。

 研发项目应在什么时机启动？

 如何拟定研发项目任务书？

2、如何选择合适的研发项目过程

 如何进行适当的流程裁剪来提高项目运作效率？

 如何组建项目团队？

 如何在启动阶段获得相关方的承诺？

 构建配置管理环境和工作目录

3、怎样开好项目开工会

二、产品研发项目计划制定

1、项目计划是项目管理的核心，没有项目计划，就谈不上项目管理。

 制定项目计划的基本原则

 项目进度计划制定的过程

 如何分解任务活动——活动定义（WBS）

 WBS制定的标准和方法（颗粒度如何设定）

 如何进行活动排序（PERT）

——案例演练：路易十四的城堡地牢

2、项目规模、工作量与工期估计方法

 三点估计法、类比、参数、功能点等方法

 重点讲解：专家估计法——宽带Delphi

 任务工期的估计和计算

 PERT、关键路径和GANNT等方法、工具的实战应用

 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

3、制定进度计划

4、如何设置里程碑，里程碑的作用和意义

三、产品研发项目执行监控与收尾

  好的设计图纸不代表宏伟的大厦，要完成项目目标，还需要严格的计划实施，并及时处理项目执行过程中的各种偏差，确保项目计划的完成及项目最终成功。

1、研发项目计划控制过程中常见问题

2、项目监控的基本原理——控制论在项目管理中的体现

3、计划的分层实施与分层控制

4、里程碑管理：

 里程碑总结

 里程碑报告

里程碑会议

5、项目报告：

 周/双周报

 月度报告

 阶段里程碑报告

6、过程审计与QA质量报告

7、变更控制：偏差申请、变更跟踪

8、项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？

9、决策评审与例外管理

10、非正式监控

第四部分 研发管理者必备技能——研发沟通与协调（2H）

项目经理最主要的职责，不在于管理，而在于沟通，而研发团队更要强调沟通，沟通做好了，产品研发就成功了一大半。

1、沟通的障碍

2、倾听的技巧

3、人际风格在管理及沟通中的应用（如何与不同风格的人有效的沟通？）

如何识别人际风格类型？

人际风格与沟通及管理的特点（如何协调、激励、调动、说服不同风格的人？）

如何激励不同人际风格的人？

人际风格与管理风格

管理沟通行为的方法

4、怎样自我调整人际风格?

5、管理沟通（观察行为、预测行为、管理行为）

——案例演练：研发沟通练习