《战略人力资源管理》
主讲：徐莉老师
【课程背景】
企业快速发展，市场瞬息万变，仅凭管理者个人的力量已经无法驾驭企业，迫切需要有效的人力资源管理体系来支撑。
成功的企业与失败的企业差别之处就在于两个条件：其一，是否拥有足够多的支持企业战略发展的人才；其二，对这些人才是否进行了有效的整合。
只有在公司战略和运营层面上，探讨人力资源管理对企业持续发展的影响，并通过持续的组织变革、核心人才发展与员工激励，形成员工与企业共同成长的良性机制，才能全面提高组织绩效，支持实现战略目标，确保基业长青。
【课程收益】
1、通过将企业战略、运营与人力资源管理的结合讲解，让学员深入了解人力资源管理对提高组织绩效的现实意义，理解人力资源从业者向战略人力资源管理转型的必要性；
2、掌握建立战略人力资源管理体系的流程步骤，实操从本企业战略解码到组织与人才梳理&规划的全流程解析；
3、掌握微咨询技术，与业务部门高效沟通，找到人力资源从业者由事务型向“政委型”转型的合适的切入点和转型方法。
【课程时间】
1天（6小时/天）
【课程对象】
HR
【课程方式】
讲解、案例分析与探讨、视频分享、游戏等
【课程大纲】
一、开场破冰：视觉引导卡
选两张图片代表你作为HR目前和期待在公司扮演的角色
二、心的转变：企业为何需要战略人力资源管理？
1、我现在做的“选用育留”、六大模块与战略人力资源管理有什么关系？
l HR日常工作 -- 正确的做事（人社局）- 企业活下去—基业常青
l 战略人力资源管理 -做正确的事（组织部）- 活得好—做大做强
2、为什么我要学习战略人力资源管理？
1）中国企业正进入新的战略转型与系统变革期
l 中国企业战略转型的八个要点
l 企业的战略转型与系统变革对人力资源管理提出的新要求
2）战略人力资源管理“四化”升级，势在必行
l 专业化
l 职业化
l 数字化
l 精益化
3、学了战略人力资源管理，我在企业当中的角色和定位有什么变化？
1）人力资源管理在组织中的角色演变
l 管控-命令式
l 服务-指导式
l 激活-赋能式
2）数字化时代人力资源管理者的四大角色
l 战略伙伴
l 变革推手
l 效率专家
l 员工加油站
3）IPMA人力资源素质模型
l 案例分析：22项素质匹配四大角色，助力HR转型之路）
三、脑的转变：认识战略人力资源管理
1、中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路
l 冗员与人才短缺（人才规划与盘点、竞争淘汰，人才退出机制,工作设计）
l 新老创业者的矛盾／ 空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系）
l 创业激情递减，人均效率下降，执行力不足（领导力培养、激励机制优化）
l 人力资源与企业战略脱节，核心人才队伍难以形成
l 绩效管理的困惑（战略目标梳理与厘清、任务与结果、内部客户意识）
l 富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑)
l 职业通道狭窄，员工发展舞台受限(人才价值本位与官本位的矛盾)
l 管理者不承担人力资源管理责任，领导力不足
2、战略人力资源管理体系包含哪些内容？2341模型
1）战略人力资源管理系统构建的“两个基点” - 职位与人
l 案例分析：职位体系与员工能力素质模型
2）战略人力资源管理体系的“三个核心”--价值创造、价值评价、价值分配
3）战略人力资源管理体系的“四大机制”
l 牵引机制
l 激励机制
l 约束机制
l 淘汰机制
4）战略人力资源管理体系的“一个最高境界”：文化管理
3、战略人力资源管理体系全貌
4、战略人力资源管理体系如何落地实施？
l 案例：组织与人才规划模型
1）组织战略解码
l 企业组织定位
l 企业的核心职能
l 组织架构与未来部门主要职责设定
l 关键岗位盘点和能力要求
2）人才/ 领导力
l 人员现状盘点
l 关键岗位人员匹配
3）高效执行 / 流程
l 关键流程梳理进展(角色/职责)
l 流程改进计划
4）文化
l 公司价值观
l 文化管理
l 行为标准
四、手的转变：战略人力资源管理需要的业务型HR与业务部门的沟通技巧
1、高效业务交流：知道怎么去“聊”？
1）事前准备
l 数据准备（人事、业绩、薪酬、业务、人效）
l 问题准备（异常、规划、对标）
l 心态准备
2）高效交流：聊、看、听、做
3）高效互动：多记录、勤整理、快反馈
2、保证有效产出：知道“聊”完后要干些啥？
1) 走访报告
2) 核心人员关注及管理
3) 效率及效果检视
五、课程总结
1. 影响HR在组织中发挥价值的主要原因是“人”的特殊性
2. 人恰恰是战略解码和落地执行的关键要素
3. 比完成业务目标更重要的是建立组织能力，建立战略人力资源管理体系，让人才源源不断的长出来，摆脱组织对“能人”的依赖。
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