欧阳光远

课程背景：
在当前的工业4.0时代，企业对于一线员工的培养和管理越来越重要，90及00后员工逐渐成为企业的一线主力军，他们拥有独特的思维方式和行为习惯，对于传统的班组管理方式提出了新的挑战为了打造一流的班组，提高生产效率，增强员工士 气，亟需针对90及00后员工特点进行培训
1、培养新生代后员工的责任感和团队精神
2、提升新生代后员工的生产技能和创新意识
3、培养金牌班组长领导力和管理能力
4、强调5S管理
通过本次培训，学员将学习到如何激发班组员工的创新精神和团队合作精神、如何运用现代管理工具提升班组管理效率、以及如何应对班组管理中的各种挑战、还将深入探讨班组长如何做好员工关怀、营造积极向上的班组氛围等通过系统学习和实践应用，学员将能够快速提升自身素质，为企业创造更多价值，同时实现个人职业发展


课程收益：
1. 掌握班组管理的基本理念和技巧，包括团队协作、沟通协调、问题解决等
2. 学会如何激发班组员工的创造力和团队合作精神，提高班组整体绩效
3. 掌握现代班组管理工具和方法，如现场管理与改善、精益生产、5S等，提高班组管理效率
4. 深入了解班组生产流程和质量控制方法，提高生产效率和产品质量
5. 掌握班组安全管理技巧和应急处理能力，确保员工和生产安全
6. 学会员工关怀和心理疏导技巧，帮助员工更好地平衡工作和生活
7. 培养金牌班组长领导力和管理能力，提高班组管理水平和工作效率


课程时间：4天，6小时/天
课程对象：企业中层管理者、现场管理者（班长、组长、线长、拉长、工段长、领班、主管、车间主任等一线管理人员及储备干部等后备力量）
课程方式：理论讲授+案例分析+小组研讨


课程模型：




课程大纲
课程破冰：学习型团队组建
导入：班组长经常碰到的问题
探讨：治班良策？
案例分享：班组长一日工作全貌


认识篇：班组长的角色定位、使命与责任
第一讲：初识班组长——领导力与团队协作的基石
一、企业的价值
1. 效益最大化
2. 相关方利益
3. 回报社会
二、班长的使命
1. P——提高生产效率
2. Q——提高产品质量
3. C——降低成本
4. D——按时交货
5. S——防止工伤和重大事故的发生
6. M——提高员工士气
范例：班组长的PQCDSM考核指标
7. —上级管理角色的延伸，班组长承上启下的角色
三、班长的产生：自己争取的？民选的？上级指派的？
1. 成为班组长的潜在动力：马斯洛的需求
2. 班组长的职责和任务：管（班头. 、教（教头. 、做（锄头. 
——何谓管理：一种有效运用资源(尤其是人力资源)以完成受命任务的活动和过程
——班组长管理的三大阶段：维持、改善、创新
四、班组长的素质要求
1. 指挥家的手：懂管理，会带兵打仗，会使用兵法 
2. 专家的脑：懂技术，会指导生产，会运用剑法
3. 慈悲家的心：懂人情，会体贴员工，会运用心法
——能力高+意愿高才是卓越班组长
五、班组长的角色转型：
1. 由技术型人才到管理型人才     2. 管理层技能分析
思考：什么样的班长才是好班长？
工具：班组长全方位职能排比模型检测练习
六、班组长的类别：生产技术型/盲目执行型/大撒把型/劳动模范型/哥们义气型/成熟型
工具：班组长类别排比培训模型检测练习
工具：班组长管理之重心分配模型检测练习


第二讲：班组长的使命与职责——打造高效团队的领路人
一、班组长的地位与作用
1. 督导层：指最基层的管理者
2. 兵头将尾
3. 最基层组织负责人
4. 既是“领导”又是“工人”
5. 四大作用：①生产(工作)指挥者；②管理组织者；③团队领导者；④关系协调者作用
二、班组长的角色以及转变
1. 代表3个立场：面对部下时、面对经营者时、面对直接上级时
2. 扮演的3大角色：人际关系类、信息类、决策类
3. 班组长的角色分类：领导者、监督者、传播者、协调者、训练者、执行者、调配者、支持者、好部属
4. 基层管理干部在企业中扮演的角色：员工/管理者/老板的下属/下属的老板/信息传递者/计划展开者/过程控制者/协调者……
5. 下属面前的班组长：管理者/领导者/教练/游戏规则的制定者和维护者/绩效伙伴
6. 角色的转变
1）被管→管人
2）个体→群体
3）听令→命令
4）自己做→别人做
5）球员→教练(队长)
6）演员→导演
7. 班组长对角色扮演的态度：经营者的化身/主动面对困难的工作/责任感/科学方式工作，以数据说话/……
三、班组长的（五大）使命
1. 确保完成生产（工作. 任务
2. 确保并提高产品（工作. 质量
3. 确保并提高生产效率
4. 降低成本
5. 防止工伤和重大事故的发生
四、班组长的能力要求：
1. 见识/情商/智商
2. 优秀的班组长应该具备的能力：扎实的专业知识基础/丰富的现场管理经验/正确的作业管理方法/卓越的组织协调能力/良好的交流沟通技巧/独立分析和解决问题的能力
五、班组长的日常管理实务（六条基本原则）
1. 后工序是客户     2. 生产计划必达     3. 彻底排除浪费
4. 作业的标准化     5. 做有价值的工作     6. 积极对应变革
案例：班组长的烦恼
小锦囊：班组长的管理范畴、管理的功能与循环
互动：什么是有效管理？
小故事大道理：扁鹊的医术
六、管理大师们谈班组长
1. 员工的素质就是你的素质
2. 只有落后的主管,没有落后的部属
3. “兵熊熊一个，将熊熊一窝”
七、班组长的管理水平现状
1. 缺乏系统的管理知识
2. 经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平




初阶篇：优秀的班组长
第一讲：现场管理与6S能力——打造高效、整洁、有序的生产环境
什么是现场：生产,销售,研发.现场是这三种活动集成发生的场所
一、班组现场管理十大内容
1. 管理对象：人、机、料、法、环
2. 管理项目：质量、成本、交货期、员工、安全
二、班组长现场管理七大任务
1. 生产活动：「安全」「品质」「生产」
2. 与投入相关联的活动：「原价（成本. 」「保全」「环境」
3. 基础活动：「人事」
三、班组长日、周、月管理内容
1. 指标类：计划达成率、不良率、材料损耗率、材料在库日数、欠料表……
2. 确认类：设备、治工具、点检、员工作业状态确认、生产结束确认……
3. 异常类：安全事故处理、设备故障处理、作业标准不适合处理……
4. 基本类：晨会、人事管理、员工培训、作业指导、巡视现场、交接班……
四、现场管理的特点：
1. 业务涉及面广  2. 影响因素多  3. 物料大量流动
4. 人员频繁流动  5. 动态管理要求高
五、6S与现场管理
作用：6S活动不仅能够改善作业环境，还能提高作业效率、品质、士气、牵一而动百，是其他管理活动有效开展的基石之一。
1. 6S活动的定义：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全
举例：对“浪费的病”开“药方”
2. 6S的实施
1）6S管理意识成功塑造
2）6S管理的作用和效益认识
3）班组现场6S管理实践
4）6S推行执行力与维持力
5）6S实施六步法：清理盘点、分类定置与目视、清除源头、标准化培训、检查、......
6）现场6S实现方法：例会强化、反复检查、结果主义、80/20、流程固化
六、看板管理
1. 把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理方法、管理状态、工作结果、工作标准、责任分工等达到众人皆知的管理方法。
2. 重要性：企业因宣传而卓越！
3. 作用：宣贯、通知、激励、交流
4. 看板种类：宣传看板、提示看板、指令看板、激励看板、综合管理看板……
车间看板范例
5. 看板的设计要点：
1）结构，运动员的身材
2）版面设计，演员的外貌
3）内容，周总理的头脑
6. 素材来源：
1）平时积累（勤跑、勤看、勤拍、勤问）
2）提炼提升（案例）
3）精彩瞬间（细节、典型、事件）
素材范例
七、定置管理：定位、定置、定量
八、目视管理：颜色管理、标识管理、样本管理、标  准 化
1. 物料目视管理的要点：
1）明确物料的名称和用途
2）明确物料的放置场所，容易判断
3）物料的放置方法能保证准确的先进先出 
4）决定合理的数量，尽量只保管必要的最少数量
2. 品质目视管理的要点：
1）防止因“人的失误”导致的品质问题
2）重要管理项目的一目了然
3）能准确的进行判断
3. 设备目视管理要点：
1）清楚明了的标识出应该维修保养的部位
2）能迅速发现发热异常
3）是否正常运转清楚明了
4）在各类盖板的极小化和透明化上下工夫
案例:机器设备点检与维护目视化


第二讲：现场改善能力——提升效率与降低成本的关键
一、现场管理人员三项主要功能：
1. 维持（合格）   2. 改善（优秀）  3. 创新（卓越）
二、持续改善关键：改变员工心态
1. 绝不满足现状、思考为什么不够好不够快不够便宜、追根究底止於至善
2. 一项永无止境的工作、所有员工努力介入
3. 自愿改变和沟通
三、四种改善策略：
1. 运动型降低成本（全员）   2. 成本改善技法（基层管理者）
3. 系统型成本革新（中层）   4. 战略型成本变革（高层）
四、现场改善
五要素：人、机、料、法、环
工具：4M 改善检核表（人员、设备、材料、方法）
五、现场改善急需进行的“四化”
1. 管理细化     2. 作业标准化     3. 管理动态化     4. 企业文化
六、现场改善“黄金”法则
1. 当问题（异常）发生时，要先去现场。
2. 检查现物
3. 当场采取暂行处置措施
4. 发掘真正原因并将之消除
案例：5WHY解决为何机器停了？
5. 标准化以防止再发生
七、现场改善十大利器
1. 工艺流程查一查   2. 生产线上算一算   3. 搬运时空压一压   4. 关键路线缩一缩
5. 目视管理看一看   6. 平面图上调一调   7. 动作要素减一减   8. 人机效率提一提
7. 现场环境变一变   8. 问题根源找一找
八、现场管理标准化
1. 管理标准：管理规章、人事规则政策、工作说明书、会计费用规则
2. 作业标准：规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业
3. 从现场过程管理看差距：无标准/或未按照标准做→有标准，基本上按标准做→按标准，还不断变革、改善、提升
九、每当现场发生异常时解决思路：
1. 是否因为没有标准而发生的？→是否因为没有遵守标准而发生的？→是否因为标准→不适当而发生的？
2. 区别出“控制”与“管理”的意义：“控制”是指控制“流程”，而不是控制“人们”。管理员工，是要员工能够控制流程
十、现场管理工作“五按五干五检”：
1. 五按：按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令
2. 五干：干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度
3. 五检：由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实
——严是爱，松是害。提高质量从严格遵守作业规定开始
十一、变化点管理
十二、标准化作业管理
1. 作业标准化（标准设定）
2. 标准化作业（标准实践）
3. 贯彻标准作业
案例：如何制订作业标准书？标准工时的测定？标准化作业管理的基本步骤？
十三、精益生产导入与改善
导入：目前企业定单的特点（单件/少件大批量/多件小批量？）
互动：本企业的特点?
1. 精益生产推行的必然性
思考：利润=售价-成本? 还是 售价=利润+成本?
2. 精益生产新概念：单元生产、流水作业与传送作业、U型布局、不制造孤岛状态、防错、工序平衡与瓶颈、多工序操作、可动率与开动率、拉动、看板管理、等等......
3. 精益生产管理体系：
1）观念：彻底消除浪费
2）理想目标：减少工时、无库存
3）二大支柱：自働化、适时供给
4）改善方向：同步平准化、一个流、标准作业、自动化、目视管理
4. 什么是浪费
1）从顾客角度没有增加产品或服务附加价值
2）所用资源超过“绝对最少的界限”
3）有能力,但一直从事能力以下的工作
5. 精益制造10种浪费：过剩、搬运、动作、等待、不良、库存、加工、管理、资源、效率
6. 精益制造7个零目标：零切换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停线、零事故
7. 动作经济化与合理化？将动作变成工作
1）动作要素改善的三大方法：动作优化、减少（去除）、工装化
2）基本要求：两手同时使用、使动作单元力最少、使动作距离最短、使动作轻松容易
案例：牛吃草与拉磨的不同效果
3）动作要素改善的三大方法及其操作要点
8. 生产过程改善着眼点：整体系统方面、加工方面、搬运、检查、停滞


第三讲：问题分析解决能力——培养问题解决与创新能力
一、什么是〝问题〞？
1. 问题是指：实际状态与预定状态之间的差异
2. 解决问题的前提：要能够发现问题！
二、班组长必须面对的两种问题
1. 过去式(问题解决型)：是一种发现、分析和解决问题的能力。
2. 未来式(愿望实现型)：是一种策划、执行与监控的能力。
——管理者的问题意识：不满足于现有状态，有寻求积极向上作为的想法
把问题遗留的后果：产生 〝一人错误百人忙〞的连锁效应，成本快速暴增
三、问题分析和解决的基本逻辑
感觉有问题 → 寻找问题 → 问题明确化 → 找寻原因 → 确认原因 → 实施改善案 → 确认效果 → 继续找问题
四、分析和解决问题的步骤
1. 采取应急措施防止事态扩大
2. 必要时，邀请当事人及相关人员，组建改善团队共同解决问题；
3. 定义问题的现状、属性；
4. 决定改善的优先顺序，解决问题的程度、目标和范围；
5. 探索可能肇因、并就因果关系提出假设、采集数据、验证肇因；
6. 构思对策、挑选对策；
7. 实施对策、验证效果；
8. 效果的巩固(防止再发)和扩散(水平展开)。
五、〝控制〞三要素
要素一：“观察、测试”，是控制阶段中“掌握事实”的前置手段
要素二：“比较检讨、评估”，是“针对事实做考量”的阶段
要素三：“修正、指导”，为“采取措施”的阶段，亦即属于控制的具体行动。
六、实施培训：工艺纪律的形成过程！
不知→知道→做到→习惯→变巧
七、受控状态的管理意义
1. 只有过程在受控状态下的控下制上限，才能充做侦测和判定日常的过程控制的〝标准〞
2. 当异常出现时，其原因能够被局限在少数的特定因素上
八、QC七大手法：简易七手法、旧七大手法、新七大手法


第四讲：沟通能力——建立良好人际关系与高效协作的关键
沟通小故事
启示：善于倾听，才是成熟的人应具备的基本素质，最有价值的人不一定是夸夸其谈的人，往往是善于倾听的人。
沟通的意义：不能很好沟通的人便不能做好管理工作！
一、与部属沟通：倾听部属的心声!
案例：主动沟通赢得班组管理的自主
二、与同事沟通
1. 同级间的沟通为什么难？
2. 同级沟通协调的艺术
三、与上级沟通
1. 与上司沟通的形式：接受指示、汇报、商讨问题
2. 与上司沟通的彰碍：
障碍一：只谈问题，不谈办法
障碍二：迎捧上司
障碍三：归罪于外
障碍四：观注点不对称
障碍五：信息不对称
案例：和老板沟通销售业务工作
四、沟通的原则
1. 要传递的信息搞清楚
2. 沟通的真正目的；
3. 适应沟通的环境；
4. 注意信息的基本内容和其附带的含义；
5. 传递对对方有益的信息；
6. 跟踪检查沟通的效果；
7. 不仅着眼于现在，还要着眼于未来；
8. 要解决实际问题；
9. 做一个善于倾听的人；
五、沟通的五个关键点
1. 目的意图    2. 沟通对象    3. 信息内容    4. 方式方法    5. 时间安排
六、沟通的人为障碍：高高在上、自以为是、先入为主、不善于倾听、缺乏反馈
七、沟通的技巧
1. 清晰、简洁地发送信息
2. 积极倾听（十二字诀）
4. 克服倾听的6个障碍：自我中心、偏见、先入为主、情绪化、没耐心、交谈不断受到干扰
情景互动：如何听取员工的意见？
八、赞扬/批评员工的8技巧
案例：车间主任与班长的对话（产品的产量和质量状况有点不理想，解决的办法？）
情景模拟1：和小陈谈经常性迟到
情景模拟2：小马最近工作不积极，产品质量经常出毛病，影响了全班的考核奖金，还常常请假，于是打算找小马谈话，对他进行批评
九、如何接受命令－与上司沟通
步骤一：主管呼叫您的名字时，您应做注意什么？
步骤二：记录主管交办事项的重点
步骤三：如何正确理解命令？


第五讲：团队建设——激发团队潜能与实现共同目标
团队：一群人/共同目标/高效组织
思考：航班哪些人员是团队成员
一、团队 VS 群体：目标、协同配合、责任、技能
二、打造成功团队：
举例：足球比赛，不是一两个任意球专家就可以取胜的了，而需要十一个人共同努力，有效的工作团队如同一支成功的足球队，全体队员要各就其位，各司其职，同时更要密切配合，发挥整体效能
三、成员关系
——决定团队的整体效能：发挥优势，取长补短
四、成熟团队的外在表现：
1. 统一规范的团队标识
2. 人格力量的相互吸引
3. 轻松随意的交往方式
4. 成员构成流动有序
5. 高层大力倡导与倾心支持
五、团队精神的表现
1. 自豪感，集体荣誉感（耻辱感）
2. 良好表现、优质工作
3. 共同目标，群策群力，共享成果
4. 和谐、坦诚且互补的成员关系
5. 勇于负责，激流勇退
6. 成员间相互信任、合作
7. 尊重成员人格，帮助成员成长
六、培养团队精神
1. 从“我”到“我们”
2. 流行换位思考
3. 从奖励个人到奖励群体
4. 信息、知识、经验的共享
5. 处处体现“双赢”策略


进阶篇：金牌班组长
第一讲：生产管理任务——确保生产顺利进行与高效产出的核心
一、班前计划
1. 班组长在生产准备中的7任务
工具1：“4M1E”做好产前准备清单
工具2：生产准备检查表
2. 班前交接管理3原则
3. 交班管理5件事
4. 接班管理5件事
5. 班前会议管理7要点
二、班中控制
1. 在作业过程中应把握的内容
2. 进度控制与横向协调
3. 班中控制的原则和方法
4. 有备无患的过程决定结果
三、班后总结
1. 订单完成后的总结
2. 班后会的管理
3. 班后要掌握的事情
4. 日清工作表
工具1：班组日清管理工作表
工具2：管理人员日清表
工具3：日清工作记录卡
案例：班组日清管理工作标准
5. 班组长的基本方法
6. 班组长的注意事项


第二讲：质量管理任务——确保产品质量与提升客户满意度的关键
质量：一组固有特性满足要求的程度，包含隐含的和需要规定的
案例：洗衣机的厂家需标称2.0mm厚的钢板
一、为什么要重视质量？质量----利润之源
二、产品是生产出来的（三按，三控制）
1. 产品是生产出来的而不是检验出来的
2. 按工艺、按图纸、按标准操作
3. 进料控制、过程控制、成品控制
三、品质的核心理念：
1. 自发的在工序内造就品质，保证产品质量！
2. 不制造不良品！不接收不良品！不流出不良品！
四、质量管控
1. 五不放过：原因找不到/责任不清/纠正措施不落实/纠正措施不验证/有效措施不纳入
2. 树立自检意识：不把麻烦带给他人/自己的工作自己检查/相互督促、相互检查
3. 树立100-1=0意识：一人疏忽、百人忙！
6. 现场品质的体系构筑
7. 班组品质管理的方法：标准作业/过程控制/持续改善
五、班组品质控制环的管理：
1. 本过程中的质量控制环：在生产班组中的检验和返修
2. 相邻过程的质量控制环：直接在下一个生产班组的检验和返修
3. 相关生产过程的质量控制环：检验前一个工段或本车间内的缺陷并进行返修
4. 跨生产区域的质量控制环：车间内、总成检验及返修
六、班组长需掌握的品质工具
1. 变更点管理
2. 制造工程诊断
3. 基础技能认证
4. Q-MAP管理
5. 核心品质管理（关键点）
6. 其他：如QC七大手法
案例：产品不良率高特性要因图 （鱼骨图）分析


第三讲：物料管理任务——确保生产所需物料的供应与使用的关键环节
现场物料管理的分类：原材料/包装材料/保养维修物料/半成品/成品
一、需求规划管理
1. 首先就是要非常清楚生产计划，知道什么时候生产什么产品，我们才能有的放矢去准备
2. 生产备料的程序：生产计划－熟悉BOM－货仓收货－车间暂存
3. 物料准备三要点：及时、正确、准确
4. 未按要求到齐的物料要及时跟催与汇报上级处理
二、供应与存储管理
1. 主要内容为收发工作。有三要点：帐目清楚，账物一致，出入登记
2. 按发料单（或BOM）认真清点物料－确认数量与规格正确后才在领料单上签名
3. 贵重物料要采取特别管理措施，如多批小量发放（按生产需求分时段发放）
4. 物料存储管理要做到：分类存放（做好6S），防火、防盗、防潮、防丢
三、物料损耗与成本管理
1. 物料6S管理是否到位
2. 物料损耗的管理重点就是：防止丢失；不制造不正常损坏
3. 首先是做好防偷防盗工作，防止丢失
4. 经常去巡查是否有物料掉下地上没及时捡起或好料当坏料丢弃之情况
5. 教导并监督员工按正确的操作方法与不同物料的工艺要求作业，避免制造不良品
6. 特别要求的物料要做好防潮、防压等保护措施，避免存储时损坏
四、建立物料运作程序
五、在制品流动管理


第四讲：设备与工具管理任务——保障生产高效运作的关键
一、班组长的设备管理意识
1. 产设备泛指一切帮助生产活动之设备、仪器、工装夹具等
2. 生产设备是生产正常运作与提高效率最重要的手段之一
3. 保护与保养好生产设备是生产管理的一项天职
4. 生产管理的设备管理主要职责是保护保养好，减少坏率与损耗，使其正常运作，为生产服务！
二、日常设备管理要点（五大损耗）
三、班组长应具备的设备管理技巧
1. 利用点检表
2. 做好5S
3. 熟悉设备之操作与保养方法（设备SOP）
4. 培训员工正确的操作方法
5. 重视安全管理
6. 有良好的处理异常能力
四、班组设备的日常：“三级保养”
1. 一级保养由操作人员负责：清洁、润滑、关注异常声音、振动、松动等情况
2. 二级保养由班组长负责：督促一级保养人员、精度的调整、早班检查一级保养人员的绩效、新设备的安装与试用
3. 三级保养由设备管理部门负责：设备的整修/性能校正与改善、定期保养实施精度校正、委托外部专家修理/保养……
五、班组日常工具管理
1. 班组工具的分类：用“十进位”法，把工具分成类/工具编号(十进位法，字母法，综合法)/注册登记
2. 日常工具的管理：按规定手续进行领用和借用/合理保管和使用/报废报损和丢失的处理制度/对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励
六、全员生产性保全活动（TPM）：
从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系
七、TPM的目标及期待效果
1. 四大目标：故障“零”化/不良“零”化/浪费“零”化/灾害“零”化
2. 期待效果：有形效果/无形效果


第五讲：成本管理任务——有效控制成本与提升经济效益的途径
一、班组长的成本管理意识
1. 什么是成本？是指我们在事情上花费的总和，不仅包括所花的钱，还包括为此花费的精力。
2. 削减成本是一个企业面临的永恒主题
3. 利润=售价-成本
二、成本的构成
1. 管理成本=管理费用+销售费用+财务费用
2. 销售成本=直接材料+直接人工+制造费用
——微利时代已经到来！
三、要不得的成本意识
1. 我不是老板，成本与我无关
2. 公家的东西，不用白不用
3. 公家的东西，不用白不用
四、降低成本首先找出班组浪费（七大浪费）
五、班组长应掌握的成本的管理方法
1. 砍人手（精兵简政）
2. 砍固定成本（尽量利用他人资源）
3. 砍预算（从预算开始）
4. 减少浪费（浪费是万恶之源）
5. 节约（节约是降低成本有效方法）
6. 砍质量成本（不做不良品）
六、降低班组制造成本工具的运用:5why、精益生产IE、目视管理、看板管理
案例：问5次为什么”---挖掘问题方法


第六讲：安全管理任务——生产安全与预防事故的核心
一、班组长的安全管理职责
1. 班组生产的直接指挥者，是安全生产的第一责任人
2. 坚持管生产必须管安全的原则
3. 落实安全目标管理……
二、班组长在安全保护上的主要作用
1. 建立安全的操作程序
2. 计划设备和环境的安全保护措施
3. 指导员工进行安全生产
4. 找出事故原因，防止事故再发生
5. 对现场时刻进行检查，预防事故发生等
三、班组长安全管理的重点
1. 安全教育   2. 遵守规则    3. 安全操作  4. 隐患杜绝   5. 安全检查
四、班组长安全管理技法
1. 彻底实施5S活动
2. 掌握设置安全标识
3. 安全着装管理
4. 设置安全装置
5. 正确使用保护用品
6. 杜绝危险性伤害


第七讲：人员管理任务——激发员工潜力与提升团队效率的重要责任
一、班组长的人事管理意识
1. 人是第一资源
2. 管理首先就是管人
3. 管理就是如何让别人帮你完成既定的目标
4. 做事先做人
二、班组长的人事管理要点：
之一：出勤   二：纪律   之三：培训教育   之四：组织协调
三、班组工作指导步骤
第一阶段：学习准备
第二阶段：解说和示范
第三阶段：试作
第四阶段：考验成效
四、90后、00后员工管理
1. 90-00后优点及长处：学习能力很强、思想束缚少、对新鲜事物更加开放、多才多艺
2. 90-00后员工的特点：以自我为中心、工作态度不同、职业定位模糊、责任心较弱、敬业度较低、忠诚度较低、抗压性较差、缺乏团队精神
3. 如何管理这批90-00后员工？
a要比以往更加关注员工的个人生活
b要多与他们谈谈人生理想和追求，不要抱怨他们的“现实和物欲”
c要更多的发挥领导力，而不是权力
d松一松，紧一紧。要施压，也要解压。逐步锻炼他们的压力承受能力和处理能力。
e选材重于重塑。
f坚持末位淘汰。
五、管人要管心——根据人格类型进行激励
指挥型的员工/关系型的员工/智力型的员工/工兵型的员工
六、2/8原则与ABC对员工分析
1. 20%员工当中的ABC员工
2. 80%员工当中的ABC员工
七、刚性与柔性并举
1. 刚性—制度化
2. 柔性—人性化


卓越篇：卓越班组长
第一讲：执行力——确保团队目标得以实现的关键
小故事，大启迪：日本人的绝招是什么? 
一、执行力的概念
工具：执行力管理表
二、不良执行力的状况
1. 管理缺乏执行力：官僚作风病、遇事推委、不负责任、反映迟钝、回复缓慢
2. 流程之间缺乏执行力：各管一段、中间地段谁也不愿管，“多一事不如少一事”
3. 命令缺乏执行力：上级指示一步行动一步；不拔不动
三、执行型企业的7大表现：
四、有执行力的员工的五大特征
五、有影响力才有执行力
1. 领导才能就是影响力
2. 是一种追随、是一种自觉、是一种认同、非制度化
3. 知识、技能、个人特质以及运用的能力
4. 自如地调动对方的情绪，是影响力的本质
5. 身先士卒是最有效的命令，以身作则乃最严格的规章
六、“热炉”法则—赏罚分明
1. 热炉火红：预先警告、警告性原则
2. 每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤：号令严明、一致性原则
3. 碰到热炉时，立即就会被灼伤：实时处理、即时性原则
4. 不管谁碰到热炉，都会被灼伤：公正不偏、公平性原则
七、合格管理者的素质（21条）
八、职业生涯策划：探索期→晋升→停滞/维持/再向上→退休


第二讲：时间管理——高效规划与优化工作流程的关键能力
一、时间的四项独特性
1. 供给毫无弹性   2. 无法蓄积   3. 无法取代   4. 无法失而复得
二、时间管理含义：
1. 如何减少时间浪费，以便高效地达成既定目标。
2. 时间管理的对象不是“时间”，而是根据时间进行的“自我管理”
3. 误区：面面俱到——都想做好；完全主义——都想做完；平均分配时间和精力；
三、目标ABC
1. 最有价值的项目标上大写A（必须做的）
2. 稍低价值的项目标上大写B（应该做的）
3. 价值最低的项目标上大写C（不值得做的）
案例：大石块、小石块、水和沙子，怎么做能最大限度的把这些东西都放进桶里
思考：您联想到什么？
四、优先顺序（四象限工作法）
第Ⅰ象限：紧急、重要的工作
第Ⅱ象限：不紧急、重要的工作
第Ⅲ象限：紧急、不重要的工作
第Ⅳ象限：不紧急、不重要的工作
做练习：把一天的工作计划用四象限法来进行工作的安排
案例：班组长的工作计划
五、需养成的工作和时间管理习惯
1. 每天要花30分钟作计划
2. 每周都将你的工作排出优先顺序
3. 能在高效的时间里做完你的重要工作
4. 有明确的生活和工作目标
5. 保证一天内有一段时间不受干扰
6. 会有效利用零碎时间
7. 文件柜或办公桌整洁、条理清楚
8. 在固定的时间里处理往来的函件
9. 能使每件工作善始善终避免头绪多而乱
六、时间管理的真谛：
——现在就做，马上行动!