马晓峰

课程大纲

针对行业

通用

培训对象

总经理、供应链总监、采购总监、生产总监、销售总监、物流总监及其他相关人员

课程大纲

课程背景：
市场上只有供应链而没有企业。真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。
QCD（更高的质量、更低的成本、更短的交期）是制造业追求的目标和赢得竞争优势的利剑。这一目标的达成，是供应链条上各个环节协同作战的结果。
本培训，由具有世界500强企业和中国百强企业10余年供应链管理经验的实战供应链专家，全景展现高效供应链管理解决方案。

课程框架：
C1计划和预测—成本万恶之根源
C2采购流程优化与采购成本降低—成本控制的源头
C3供应商管理与采购谈判
C4库存控制—利润的杀手
C5运输—成本风险的完全外包(“一脚踢”的本质)
C6仓库—静态的库区与动态的货物之间的博弈
C7生产与排产计划—紧急插单与正常排产的流程剖析
C8供应链管理下的绩效考核

课程大纲：
一  供应链管理的在企业的运营核心表现
核心—降低成本，成本包含哪些
真正的组织结构表现在什么地方—考核功能和计划功能
参考世界500强公司的架构—全方位解析
案例：美国霍尼韦尔的供应链管理架构

二  供应链条上的元素：采购流程优化与采购成本降低—成本控制的源头
优化采购流程，提高采购效率
采购价格的组成：固定成本和变动成本
对报价进行专业的渗透性分析
采购价值分析，供应商提供产品的附加值分析
比质比价体系—综合成本分析QCDSO
案例：陶氏化学(DOW)的采购价格和价值的传递
案例：日本高田（KATAKA）的精细分析
案例：上海电气西门子汽轮机的采购价格分析
案例：西安ABB对供应商的附加值要求分析
案例：施奈德的比质比价的体系分析

三  供应链条上的元素：供应商管理与采购谈判
供应商管理，引入供应商管理档案
供应商交期管理
供应商质量管理
供应商绩效评估的指标—学会用数字说话
供应商绩效评估的后续行动—供应商的去与留
如何应对垄断或单一供应商
如何摸清供应商底价
如何与强势供应商砍价
如何冲破供应商形成价格联盟
如何选择性价比最优的供应商
如何与强势供应商或客户指定供应商进行谈判

四  链条上的元素:库存控制—利润的杀手
库存控制第一关键点—销售预测
库存控制第二关键点—生产计划
库存控制第三关键点—质量
库存控制第四关键点—采购方式
信息系统在库存控制中的作用

五  链条上的元素:运输—成本风险的完全外包(“一脚踢”的本质)
外包将是我们的方向，越是危机，越是要清醒
运输的风险
外包物流应急方案的建立和应注意的事项
如何设定对运输商的指标考核
责任，签字的核心意义是什么—从丸西集团的运输开始谈起
运输及时、准点率在如何得到控制，管理的切入点在哪里

六  链条上的元素:仓库—静态的库区与动态的货物之间的博弈
仓库应该从功能入手，我们应该打造一个什么样的仓库
仓库的库区规划，无论规模大小，如何做到事半功倍
仓库控制，坚持可视化原则，仓库是静态，而里面的货物是动态的
仓库管理的3要素
如何使仓库物料运行顺畅，物料编码的秘籍，从RFID（无线射频扫描）谈起
案例：仓库功能学习，借鉴别的公司—菲林格尔是怎么玩得

七  供应链条上的元素：计划和预测—成本万恶之根源
如何缓释销售部门强势的作风，太拽了
我们的部门功能设置的方向是什么，关键中的关键，计划应该独立
流程该怎么补充，不是简单的合并，官僚作风严重
预测如何转变为计划，这个过程是万恶之根源
计划赶不上变化，真的是赶不上吗，看看我们的预测漏斗吧

八  供应链条上的元素：生产与排产计划—紧急插单与正常排产的流程剖析
生产计划及排产数据来自哪里
如何提高排产的柔性
“零库存”未必适合我们
设备及备品备件的管理
现场看板的实战操作，让计划在生产线上可视
紧急插单怎么办，做好紧急备案，防患于未然

九  供应链管理下的绩效考核
要意识，不要制度 ，要自觉，不要强制
要用具体的数据和量化的工具
要考核，要与绩效工资挂钩，不能光说，不做
案例：考核报告的制定，考核对我们来说意味着什么