马晓峰

培训对象

采购总监（经理）、采购工程师、采购分析师、Sourcing、Purchasing、采购专员、采购计划专员、供应商管

课程收获

1. 了解目前环境下制造业采购体系的发展态势及新型采购方法
2. 掌握如何开发供应商及正确开发供应商的渠道
3. 正确分析供应商报价的方法
4. 供应商档案建立和使用的方法
5. 改善供应商质量的管理方法
6. 提高供应商

课程大纲

第一部分：供应商开发以及开发阶段时对供应商的筛选、评估等管理

一.寻找合适供应商的前提条件

1．首先明确我们需要什么样的供应商

因为我们的量小,批次不稳定,非标件多,怎么样在这样的情况下让供应商配合,既能保证成本又能保证服务

高质量的供应商

低价格或低价值的供应商

资本雄厚，可以为我们垫资的供应商

技术研发的合作伙伴

贸易代理代理商或采购业务的承包合作伙伴

物流供应商（或承担库存的供应商）

柔性生产能力很强的供应商（可支持有条件或无条件退货的供应商）

或以上统统兼顾或兼顾部分的供应商

2．应明确在开发供应商的时候，我们对供应商的要求如何要达到客观性，他们也是做生意的，同样要求利润

二．开发供应商

1．开发渠道：

顶级的技术或工程性的展会（如何鉴别展会的技术含量）

渠道（如何介入）

客户、合作伙伴及供应商举荐

网络

专业的电子化采购平台……

2．制作适合彼此双方填写的信息索取函件及信息反馈报告

兼顾索取信息的深度、范围、质量等要求

三．初始供应商的评估或筛选标准

1.按照开发供应商的标准来制定这个阶段的评估标准

兼顾成本及价值需求，不能滥选

兼顾文化、合作态度、服务能力等，不能为以后埋单

2.制定评分标准体系的技巧，不需要详细、臃肿的系统，但要起到应该起的作用，达到筛选的目的

3.确定评估供应商的团队及团队成员的结构

4．对于剔除的供应商，不能一棒子打死，做备份数据库，以观后效

第二部分：供应商全面管理

一、关系定位于关系维护SWOT分析（四角模型分析），对于供应商的评估，我们不能用同样的评估标准对待不同的供应商

第一象限：放弃

第二象限：引导

第三象限：控制

第四象限：帮助

二．核心供应商绩效管理，引入供应商管理档案(包括权重比例)内容分析:

1. 总体情况(15)

2. 生产制造(15)

3. 质量(20)

4. 技术\研发(15)

5. 物流交货(15)

6. 原材料采购(5)

7. 合作程度(10)

8. 生态(5)

总分100分，质量为第一档次，

三．供应商交期管理

1．分析交期不准的原因及根源—交期不准面面观

2．根据不同的原因来制定出具体的措施，改善交期的必经之路

驻厂（in house）

弥补计划失误的不足

解决物流的失误

供应商产能的问题

质量瑕疵

备库存或VMI(vendor management inventory)

3.交期不准确下的应急方案的制定

三．供应商质量管理

1．SQE在公司的定位及职能表现

2．实施供应商质量管理的条件

3．与供应商共进退的具体措施及实施技巧

APQP的技术模拟，前期介入比后期介入值得推广，怎么介入

SPC的应用，用数据来说话，从样品试制到量产

质量平行跟踪，从供应商的生产线到我们的生产线该如何跟踪

PPM法则使用的局限性分析

第三部分：与供应商协同与提升及合同的制定

一．如何在日趋残酷的竞争环境中与供应商建立整体竞争优势

1．如何建立供应商联盟

2．如何建立有效、持续的业绩改进系统，与核心供应商分享改进收益

3．如何与核心供应商建立共同的质量文化

二.什么是即插即用（plug and play）的合同模式

1．制定合同的出发点分析

2．合同的条款应该以供应商的地位为基准这很重要

3．应该把合同拆解，方法及作用

4．国内采购和国际采购时，应该规避的合同陷阱