刘小明

课程背景

◆企业间竞争已成为整个供应链的竞争是不争的现实，企业生存的内外部环境正伴随着供应关系的快速变化而改变，供应环节的重要性日益被企业认识到，向供应商管理要效益成为企业普遍的心声，但实际操作中，供应商管理被认为是一团头绪繁多的充满不确定因素的事物，由于供应关系的复杂性，单纯从采购方和供应方的相对立场出发去管理供应商，越来越不能满足要求，立场和地位本身就在不断地变化中，同时供应链上的综合风险因素，使得企业希望通过优化供应商管理来降低成本，提高效率，提升品质的努力障碍重重，企业都希望建立新的管理机构和专业团队，并且引进新的管理技术来应对新的局面。
◆于是供应商质量管理角色越来越多地由专门化的职能团队来担当，目前企业对这一团队的需求在不断增加。但是对于这样一种组织职能，往往是只有要求，没有规范，救火队员的角色占主导，靠人员的自主经验以及和不断地协调，但同时企业面临的成本和效率压力越来越大，与品质产生冲突，企业和个人都陷入重重困惑：“大家都在搞供应商管理，可是为什么效果不显著？”，很多团队成员的上岗是由以往的工作转行，没有接受过系统培训,拿的是多年不变的传统手法来应对新的供应链要求。更为重要的是，以往的供应商管理培训，仍然是基于过去无数十年前就已经出现的理念和工具，例如ABC分类法，传统品质管理手法，以ISO9000为基础的供应商审核，这些如果真具有经久不变的效果，企业就不会产生那么多供应方面的困惑了。
◆事实上，供应商质量管理的内容越来越成为一门综合性的管理学科，它伴随着供应链管理的知识，项目管理的知识,风险管理的发展，质量管理与工业工程手段的整合，以及信息技术，对人员提出了更高的综合性的要求，而且，在供应关系日益松散，时间效率要求不断提高，采购需求多样化随机化倾向增大的情况下，手中一定要有利器，能够灵活快速地命中目标，解决问题，同时防患于未然。为此，我们结合多家知名跨国公司的运作管理模式，结合咨询师丰富的工作经验和研究的成果，以及最新的供应商管理手段和供应链管理知识，开发了这一系列课程。目的是为企业的供应商管理团队建立一套岗位胜任的教练机制，同时提供大量有效工具，学而致用。

培训对象

SQE，品质工程师/经理、IQC来料检验主管、体系工程师/主管、采购工程师/经理、供应商辅导项目工程师/经理、研发经理、市场经理等。

课程收获

◆通过二天的研修，使参加人员掌握最新的供应商质量管理系统构成；
◆理清供应商质量管理的系统路径，消除头绪繁杂的困惑，最终实现高度简洁化和计划性；
◆掌握从供应商差异化能力开发到合格供应商认证的有效过程；
◆系统学习供应商质量风险控制方法和工具，切实提高供应质量水平 (本课程的特有内容)；
◆掌握严格科学的供应商评审方法,其中关键在于将风险控制手段融入进去；
◆掌握供应商质量管理的有效工具和专门的技术手段；
◆基于供应链管理规则和供应风险控制规则，掌握供应商关系的灵活处理方法。

培训方式

讲授法，演练法，讨论法、案例分析法、视频教学法等

课程大纲

一、SQM发展趋势与职能变迁

1. SQM发展趋势

2. 供应商质量管理的目的

3. 场景分析

4. 从SQM的不同职能看供应商质量管理的现状和发展

5. SQE作为“标志性建筑”分工和职责：技术身份，监控身份，协调身份，项目身份

6. 新型的供应链组织分析

二、SQM的技术策划工作-质量需求分析与规格的建立

1. 什么是采购前期零部件技术预分析?

2. 零部件、原材料与最终产品之间的性能界面分析

3. 媒介分析

4. 界面冲突与传递风险识别

5. 特性识别策略

6. 规格特性与质量特性之间的差距

7. 产品固有风险点分析

8. 供应商的前期技术辅导

三、供应商风险分析与识别

1. 供应商风险管理的背景

2. 为什么传统质量控制手段要向风险控制手段转型?

3. 风险控制循环与8D循环

4. 供应商风险五大方面类型：

5. 质量项目贸易制造与交付商业持续性

6. 质量风险控制的三个层面:产品级/过程级/系统级

7. 内容展开重点:

8. 质量风险分析和控制：

9. 14种面向供应链的质量风险识别

10. 针对各项质量风险的控制方向

四、产品层面质量风险分析与控制

1. 产品质量水平与质量目标

2. 缺陷风险优先减少系统(一套工具)

3. 设置风险截止手段与环节

4. 时间节点与断点控制

5. 飞行检查与源头监控策略

6. OBA策略

7. 产品审核的多向开展

五、过程层面质量风险监控-专业过程审核技术

1. 过程质量风险基本概念

2. 过程审核导图(基于质量风险优先减少和过程建立,这是两种不同的模式)

3. 过程审核技术要点—结合案例分析:

六、供应商差异化能力开发

1. 产品背后隐藏的供应关系分析工具

2. 供应商质量管理模式与供应关系的匹配

3. 从需求分析到能力模型的传递性

4. 供应商能力差异化的步骤展开, 展开为分类--分

5. 级---管理循环---能力模型----信息收集----评估的前期过程

6. 面向差异化能力的风险界定

7. 综合供应能力模型

8. 什么是综合供应能力评估

9. 制造/交付风险评估

10. 合约差异化

七、产品实现全过程的供应商质量管理

1. 供应商的NPI过程要求

2. 产品项目展开路径与供应商管理相结合

3. 产品诞生全过程的供应商管理节点

4. NPI的供应商管理阶段

5. 阶段放行原则(批产前的认可程序)

八、供应商系统监控—三个方面

1.系统审核:

(1)供应商系统性风险识别

(2)系统运行确定性

(3)系统审核的相关风险要素和系统确定性

(4)质量系统保证度重点要素

2.系统监控措施:

(1)质量目标监控

(2)改进路径

(3)供应商档案与看板

(4)风险告警机制

3.新型的供应商绩效评价建议:

(1)传统绩效评价的误区

(2)新的绩效评价方向的建议

(3)产品生命期绩效评价

(4)差异化绩效评价

(5)项目跟踪评价

九、课程总结:工作技巧与计划性

1. 供应商管理三十六计

2. 供应商关系灵活处理

3. 辅助案例

4. 密集沟通技术