刘成熙

主讲：台湾刘成熙老师

课程项目建议书

课程收益：

1、对经理人不断面临的种种困扰提供了高效的解决方案，其提供的思维技巧能帮助经理人找出关键的问题并集中思考、解决这些问题。

2、应用系统思考工具能帮你完成并强化问题分析、解决、计划和决策的基本质量

3、运用系统性思考、科学的对比法找出最可能的原因与机会，然后在事实基础上审核可能的原因，避免管理者因抓不住主要问题而浪费有效工作时间；

4、面对复杂或简单的问题、决策和规划，团队和个人均能开展更快捷有效的工作；

5、在基于事实（并不是猜测或假设）的基础上解决所关注的事件并澄清错误信息； 

6、找出情况不佳或表现良好的真实原因，并确定解决方案和改进措施；

7、通过出色的风险管理来更加有效地实施解决方案及改进措施； 

8、可以更加清晰地进行交流，从而更加有效地利用人力和时间。

9、通过系统思考的训练提升发现问题、分析问题、解决问题的能力。

10、提供整体性问题分析方式与解决架构

11、指导企业主管问题分析的有效技巧，提高决策质量

12、导入问题管理的观念与实务流程，冀使企业主管学成之后即能学以致用，解决问题

13、掌握群策群力的方法，工具等等

课程特色：

1、透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。

2、讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。

3、授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。

4、针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合

授课时数：

2天12小时（9:00-12:00；13:30-16:30）

培训对象：中层管理人员

课程大纲：

序号 单元 课程大纲 授课方式

第一单元：系统思考的来源

1.系统思考来源于管理者第五项修炼

2.组织学习的层次

单环学习（single-loop learning）

双环学习（doublelearning） 

再学习（deutero learning -loop ）  

3.组织学习大师彼得圣吉「第五项修练」中的五项修练为主要核心：

自我超越：实现心灵深处的热望

改善心智模式：新眼睛看世界

建立共同愿景：打造生命共同体

团队学习：激发群体智慧

系统思考：见树又见林艺术

理论讲授

小组讨论

案例讨论

案例演练

第二单元：系统思考的概述

1.什么是以问题为导向的系统思考模式？

2.系统的概述

3.系统思维的渊源、

4.系统的特性

5.系统思考的微妙法则

壹：症状解

一、今日的问题来自昨日的解。

二、愈用力推，系统反弹力量愈大。(补偿性回馈)

三、渐糟之前先渐好。

四、显而易见的解往往无效。

五、对策可能比问题更糟。 (舍本逐末)

六、欲速则不达。(成长上限) 

贰：基本特性

七、因与果在时空上并不紧密相连。(时间滞延)

叁：根本解(整体思考)

八、寻找小而有效的高杠杆解。

(阻力最小之道)

九、鱼与熊掌可以兼得。

十、不可分割的整体性。

十一、没有绝对的内外。 

6.系统思考的语言与原件

正反馈（不断增强的环路）

负反馈（调节环路）

时间延滞

4.系统洞察的四种观点

事件层次的观点

行为变化趋势层次的观点

系统结构层次的观点

心智模式层次的观点

理论讲授

小组讨论

案例讨论

案例演练

第三单元：系统思考的要诀

1.系统思考的要诀

事件思考

趋势思考

结构思考

心智模式

2.一位系统思考者，能够看到四种层次同时在运作

事件

行为模式

系统

心智模式

3.心智模式

理论讲授

小组讨论

案例讨论

案例演练

第四单元：系统思考的模块、架构、公式

1.系统思维基模

成长上限

舍本逐末

反应迟缓

目标侵蚀

恶性竞争

富者越富

共同的悲剧

饮酖止渴

成长投资不足

2.系统思考中，基模的三种用途

前瞻：行动当下的提醒

回顾：现存问题的了解

沟通：解说复杂之系统

理论讲授

小组讨论

案例讨论

案例演练

第五单元：系统思考与群力群策

1.系统思维的8大法则的应用核心

整体法则：局部的简单叠加不等于整体。

大局法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变。

长远法则：不谋万世者不足以谋一时。

要素法则：重要的少数制约整体的行为。

联系法则：事物之间的联系比事物本身更重要。

结构法则：结构决定系统的性质和功能

层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同。

系统法则：以简驭繁，化繁为简的方法。

2.什么是“群策群力”

转变思维，沟通协作解决问题

3.将“群策群力”作为发展的动力 

关注“延伸性”-重新思考的推动力 

开发“系统思维”-以组织目标去看流程 

鼓励横向思考-跳出盒子,改变方法

赋予真正的权力和责任-创造使想法变为行动和成果的文化 

注入快速的周期变化并迅速制定决策-持续的驱动力 

4. “群策群力”的三阶段

第1阶段：计划“群策群力” 

第2阶段：引导“群策群力”活动 

第3阶段：执行“群策群力”的建议 

5.群策群力六步法

问题界定

原因分析

选择方案

行动计划

执行计划

评估推广

理论讲授

小组讨论

案例讨论

案例演练

第六单元：计划“群策群力”和工具运用

1.“群策群力”可以解决什么样的企业问题

如何找出“群策群力”要解决的企业问题

界定问题范围

扇形概念图法用于初步问题分解

2.成立“群策群力”设计小组

设计小组的成立原则和工作范围

制定“群策群力”目标的原则

SMART方法在目标制定中的运用

3.确定核心小组的成员

选定“群策群力”过程中的各种角色

谁应该担当发起人的角色

谁应当担当拥护者的角色

首席推动者和推动者的角色设计

第七单元：引导“群策群力”和工具运用

1. “群策群力”流程

如何将“群策群力”流程导向成功

2.问题和目标介绍

发起人在会议初期的介绍和说明

首席推动者的介绍和发言

3.小组改进建议的产生

如何运用团队交往技巧法进行建议挖掘 

运用鱼骨图进行原因分析

有组织的头脑风暴和无组织的头脑风暴

4.改进建议陈列

建议筛选的流程、方法和原则

5Why法来进行建议优化

5.制定明确的行动计划

城镇会议表格制定

想法产生的收益评估法

6. “城镇会议”— 高层表态和建议

7.如何避免群体决策陷阱

第八单元：实施“群策群力”的改进建议和工具运用

1.是谁负责—确定责任人

谋划成功路径法定义关键要素

用关键路径分析法确定历程碑

2.快速行动团队建立

如何制定实施计划

 甘特图法制定实施计划

3.运用“群策群力”培养组织领导者

4. “群策群力”对企业管理人员的培养作用

5.如何在组织中进行“群策群力”的推广