六顶思考帽课程说明 Six thinking hats
“六顶思考帽”是爱德华·德·波诺博士开发并流行于西方企业界的，最有效的思维训练。它提供了“平行思维”的工具，从而避免将时间浪费在互相争执上。1984年，“六顶思考帽”和“水平思维”为洛杉矶奥运会创造了1.5亿美元的赢利，第一次将赔钱的奥运会变为生钱的机器。席卷欧洲的“疯牛病危机”中，让一家工厂却能笑看风云。这一切的变化，全赖于“六顶思考帽”。
“六顶思考帽”曾被北京2008奥运组委会和中央电视台成功引进。多位诺贝尔奖得主极力推崇的创新思维训练课程。“六顶思考帽”的思维培训为许多世界性的大公司所青睐和采用，它改变了许多跨国公司的工作效率和企业文化，像微软、摩托罗拉、松下、麦当劳、可口可乐、IBM、西门子、雀巢这些著名跨国企业都是“六顶思考帽”创新思维的受益者。
六顶思考帽是什么 Six thinking hats
“六顶思考帽”针对人们通常思维的混乱性和杂和性，以六顶颜色不同的帽子来做比喻，把思维分成六个不同的方面：
红帽：表示直觉和情感；
蓝帽：代表思维的组织和控制；
黑帽：表示事物的缺点、危险和隐患；
白帽：表示客观全面地收集信息；
黄帽：表示寻找事物的优点及光明面；
绿帽：表示创新。
它要求人们在一定的时段内只能从一个方面考虑问题，从而改变了人们通常所采用的混乱无序的思维方式，使人们的思维变得更具体、更有针对性，更积极、更具备创新能力。
六顶思考帽课程说明 Six thinking hats
六顶思考帽摒弃了社会上流行的思辨思维形式，重塑思维框架，将思维分成蓝、白、绿、黄、黑、红六种模式，分层次进行思考，将注意力一次只集中在一种模式上，而不是企图一次解决所有问题，六顶思考帽是个人及团队进行平行思维的最好形式。
《六顶思考帽》课程收益
本课程通过对人们传统思维过程中存在误区的分析，通过对六顶思考帽基础知识和序列基本使用方法、技巧的讲解，帮助学员提高思维的效率，为企业建立一个“思考型”的组织。 通过本课程的学习，你将：1、学习怎样训练集中思维2、学习怎样提高团队中潜能3、学习应用创造性思维4、怎样运用六帽提高会议效率5、提高决策的效率和正确性6、创建思考型组织7、掌握有效的系统分析的工具
六顶思考帽课程特点 Six thinking hats
全互动的教学方式、以企业案例作为贯穿课程的研讨、案例选择以现行企业的实际相结合、提供梳理后的决策和思考工具、一劳永逸、建立思考型组织、创建优势的平行思维的企业文化。
六顶思考帽课结构 Six thinking hats
1TH DAY
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第一节： |
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核心： |
六顶思考帽课程开班、讲解六顶思考帽的核心框架和主导思想。 |
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理论： |
心理学在组织决策和会议讨论中的方法；组织中的人本假设 |
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案例： |
习惯性思考与团体决策；左右脑分工与个体决策 |
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互动： |
左右脑分工识别颜色 |
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分享： |
本位思考与换位思考 |
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第二节： |
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核心： |
综合讲述六顶思考帽的内容和方法 |
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理论： |
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视频： |
《六顶思考帽论坛》爱德华.德波诺 |
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分享： |
six hats思考方式的价值与作用 |
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第三节： |
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核心： |
白色思考帽 |
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理论： |
白色思考帽的用法和原则 |
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案例： |
焚书坑儒的借鉴；选拔领袖的特征；雪弗兰汽车销售员；戴尔的客户经理 |
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互动： |
白色思考帽在组织决策和方案讨论中的实践 |
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演练： |
白色思考帽在会议决策中的核心价值与独立应用 |
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第四节： |
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核心： |
红色思考帽 |
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理论： |
红色思考帽的用法和原则 |
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案例： |
少女的决定；失意的可口可乐；山东情感调查报告；魏征与唐太宗 |
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互动： |
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演练： |
红色思考帽在会议决策中的核心价值与文化氛围及独立应用 |
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第五节： |
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核心： |
黑色思考帽 |
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理论： |
黑色思考帽的用法和原则 |
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案例： |
自动驾驶方案；人大女生的选择；三峡工程；北京政府基建方案管理制度 |
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演练： |
黑色思考帽在会议决策中的核心方法与独立使用 |
2TH DAY
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第六节： |
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核心： |
黄色思考帽 |
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理论： |
黄色思考帽的用法和原则 |
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案例： |
停电的困惑与乐趣；保险业务员；欧美的电影与女人； |
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演练： |
黄色思考帽在会议决策中的核心方法与独立使用 |
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第七节： |
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核心： |
黑色思考帽对应黄色思考帽 |
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理论： |
快速方案的决策 |
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案例： |
企业实际案例分析与研讨 |
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演练： |
在组织决策和方案讨论中的实践分析 |
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第八节： |
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核心： |
绿色思考帽 |
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理论： |
绿色思考帽的用法和原则 |
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案例： |
拆门的假设；跳蚤的实验；习得性无助 |
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工具： |
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分享： |
绿色思考帽在会议决策中的核心方法与独立使用 |
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演练： |
绿色思考帽在组织决策和方案讨论中的实践 |
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第九节： |
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核心： |
蓝色思考帽 |
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理论： |
蓝色思考帽的用法和原则 |
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案例： |
指挥家、催化师、控制者 |
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演练： |
蓝色思考帽在会议决策中的核心方法与综合应用 |
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第十节： |
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核心： |
六顶思考帽的综合 |
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理论： |
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案例： |
快速评价、设计方案、修正方案 |
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演练： |
六顶思考帽的使用序列与案例讨论 |
六顶思考帽培训体会 Six thinking hats
“接受了《六顶思考帽》训练，我最大的感受真的如波诺博士所讲的‘在咱们从小到大接受的教育中，没有人教会我们如何思考’”，坐在午后暖暖阳光下的崔春兰经理讲述着她对《六顶思考帽》的亲身感受。
“在听了培训课后，我发现这种解决问题的方法与我们过去习惯使用的方法是完全不同的，看似简单，而且收效大。学完《六顶思考帽》课程后，我最早运用‘思考帽’并不是在公司里，而是在家里。当时，我10岁的孩子刚开始学《剑桥少儿英语》，他非常反感，不想学。就决定用‘六顶思考帽’方法试试，我作蓝帽子主持，跟孩子来个学习英语有无用处的家庭讨论，孩子非常兴奋地参加进来。他还发明了适合自己的英语学习方法，像通过唱歌、看英语卡通动作片、分段学习等方法来克服枯燥等。可以说，这种思考方法已经改变了我孩子的一些思考习惯。”。
此外，据崔女士的介绍，和她同期参加《六顶思考帽》培训的微软(中国)有限公司、施耐德电气、朗迅科技(中国)有限公司等公司的培训经理们目前都已经把《六顶思考帽》课程在各自的公司推广开了而且效果都不错。在施耐德，甚至写Email都开始运用“六顶思考帽”模式了；在朗迅，“思考帽”帮助他们渡过了裁员后人心涣散的危机……
我们每天都需要开会、做报告、沟通及讨论方案等，正规、非正规的会议也很多，讨论的时候总会有冲撞，每个人都会坚持自己的意见，很难达成共识。接触这个课程后，我发现它非常的简单和行之有效，我们会很快发现问题并有新的视角。
六帽用不同的的颜色非常好，我们认为它是一个非常好的游戏，复杂、对抗性的问题不再那么难以解决。我们的同事做过这样的游戏，非常有趣，它兼顾了每个人的感受，淡化冲突，使人们从客观角度达成一致，节省了时间，提高了效率。我们用六帽讨论问题时很顺畅，也很有效。每个人都很喜欢自己，认为自己是最好的，用这种方法会让你永远不伤面子。你就象是一个演员，戴白帽子时就处于这个位置去思考，戴黄帽时你会去思考有什么可行性，然后用黑帽子去评估风险、发现问题，你会努力做一个好演员并很快变换角色，给我的感觉是，自我的动力很大。
当时我们觉得很好，就引入到公司里去给员工做培训，最初在研发、市场方面去做，开始感觉简单，做了之后才发现不是那么简单，必须要有很深刻的理解。
------伊莱克斯（中国）有限公司
如果说伊莱克斯他们主要是应用在会议上的话，在我们公司的主要表现就是达成了深层次的沟通，在一些决议的执行效率上得到了很大的提高。
另外，我们在公司推行这个课程的策略有些与众不同，我是从下往上走的，一些部门的基层应用这个课程产生了很大变化，高层很快注意到，他们在使用一种特别的沟通方式，既感到新奇，也感到着急，于是要求我们转过来先进行高层的培训，这是很有趣的一件事。
学过这个课程之后，我们在公司里进行了四个月的推广，觉得还是很有收获的，尤其是在改变员工的士气和态度上面。众所周知，受IT大环境的影响，朗讯前一段时间大幅度的裁员，对员工的影响很大，我把六顶思考帽的课程稍微改变了一下，提出一个新朗讯新思维的概念。做培训时，我把员工分成若干组，让员工列出最痛苦的事情是什么，发现的好处和不利因素分别是什么，然后讲帽子的概念，再总结帽子的顺序。
另一个在传达公司政策文件的新变化时，每个部门的变化都很大，以前不知道怎么变，现在谈一个问题的例子就可以让员工了解，员工不再抱怨并且知道该怎么去做，我个人认为在这方面表现出的价值还是很大的。鼓励合作，减弱保守的一面，让人们用开放的心态去探讨问题，鼓励人们积极参与。
------- 朗讯（中国）有限公司
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