江新安

课时：12小时（2天）

研发多项目管理

前 言

如果公司只做一个项目，所有资源为此项目而准备，领导就是项目经理，通过最原始的方法：贴便签纸、开会就可以把这个项目管好，而当今企业面临的研发管理问题更多是多项目的问题：

1、有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作？

2、多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？

3、多项目资源分配的规则有哪些？从而减少项目之间的资源冲突

4、作为公司研发决策层，如何通过业务决策控制资源投入、把握项目方向？

5、多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化，从而避免重复犯同样的错误？

6、如何通过度量数据、收集、分析，指引估算工作的展开，提高项目计划之间的协同性？

7、作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控，及时协调处理项目间的冲突？

我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，不但要掌握单个项目成功运作的方法，更需要对跨项目的运作和管理有所了解，毕竟实际项目之间都是关联的、相互影响的、资源是共享的、技术是相通的，简单靠单个项目内部单打独斗就能成功的时代已经结束了。

课程特点

案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏

课程收获

o         1、了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点

o         2、掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤

o         3、掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具

o         4、掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航

o         5、掌握支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT

o         6、清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系

o        7、掌握单个研发项目的关键管理方法和工具

课程对象

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

讲师资历

江新安

著名产品创新与研发管理专家、项目管理专家 

中国产品管理、研发管理培训和咨询领域的先行者与领导者

中国趣味轻松式项目管理实战培训模式第一人

擅长领域：产品管理、研发管理、项目管理、集成产品开发管理（IPD）     

教育背景：

民商法学硕士 美国爱荷华州立大学MBA

社会事务：

项目管理者联盟高级顾问、美国项目管理协会（PMI）中国项目经理论坛主讲人、中国产品与研发年会执委会荣誉主席、中国产品质量协会专家委员会委员、集成产品开发（IPD）管理网首席专家、中国产品管理研究中心专家组成员、中国产品经理之家发起人、中国产品职业联盟特聘讲师、中国过程改进网首席专家、清华大学、浙江大学、厦门大学等多所大学MBA、EDP特聘讲师、清华大学项目管理协会指导老师、浙江技术创新协会特聘顾问。

任职经历：

10多年高新技术企业产品管理、研发管理和项目管理经验，先后担任过产品创新战略经理、产品经理、产品总监、技术管理总监、项目管理部总经理、常务副总裁等职位，在长期的管理实践中积累了丰富的产品与研发创新思想与理念。

曾先后担任GE集团产品创新战略经理、02-04年创办江西互联科技有限公司任总经理、知名物联网（医疗、交通、税务、纺织智能信息化）企业（上市）产品经理、产品总监。某大型软件及系统集成设备企业技术管理总监、IPMT秘书、IPD咨询项目经理、研发任职资格小组组长、项目管理部总经理。中美合资知名智能识别系统设备企业常务副总裁。

在企业任职期间亲身参与或主导了多期企业变革项目，与世界著名的技术咨询顾问公司合作，参与的项目包括但不限于：产品管理体系变革项目、研发管理体系变革项目、集成产品开发IPD项目、市场管理MM项目、项目管理体系流程改造项目等。

培训与咨询经历：

“研发管理是产品管理不可或缺的组成部分，项目管理是研发管理、产品管理、企业多方面管理等多种管理模式的有效着地手段”。所以江老师一直致力于产品管理、研发管理、项目管理这三大领域的深入研究。

超过5年的培训与咨询经历和长达10余年的工作经历，三大专业领域都形成了专业化系列化的课程，深厚的行业基础及研究功底使课程成体系、有宏观也有微观，课程能收能放，更显专业。

从事培训5年来，为近七百家企业提供过上千天次的产品管理、研发管理与项目管理的培训。作为项目总监领导参与超过近五十家企业产品创新研发与项目管理咨询服务，为许多中国企业产品在全球化竞争浪潮的成功贡献了不可或缺的力量。其独创的趣味轻松项目管理培训抛弃了传统的照本宣科的项目管理教学法，深受学员的好评。

●咨询项目领域：

主导：产品管理体系建设咨询、研发管理体系咨询、IPD体系咨询、市场管理体系咨询、项目管理体系咨询、需求管理体系咨询

参与：企业营销管理体系咨询、企业人力资源体系咨询、企业业务流程设计咨询、企业法务文化建设咨询。

●主要成功案例，篇幅有限，更多行业案例及其他行业案例请联系老师。

大学/政府/研究机构：清华大学管理学院、浙江大学管理学院、厦门大学管理学院、江西省水利厅、张江高科管委会、珠江源开发管委会、南通港闸区党校、东莞产业联盟、工信部5所（中国赛宝）、奥鹏教育、宁波经委、杭州干部培训中心、浙江技术创新协会等。

医疗器械/制药：安图生物、勤邦生物、迈瑞医疗、科美生物、强生泰诺、三九制药、济民可信、昆明医药、华立制药、丝宝药业、桑海制药、国药集团、新开河洋参、中国宝安集团等。

通讯/互联网/计算机：浙江移动、西安移动、江西电信、海南移动、天津网通、黑龙江移动、广州移动、中国电信广东研究院、中国通信服务甘肃分公司、中国通信服务福建分公司、中国移动研究院、珠海移动、睿嘉科通信、深圳移动、广州移动鼎湖培训学院、展讯通信、华为技术、中兴通讯、三星、LG、惠普、哈尔滨移动设计研究院、卓望科技、淘宝网、中企动力、新岸线计算机、北京瑞斯康达、江苏可胜、南美集团、宇龙计算机、住网通讯等。

IT软件：中兴通集团、创想空间商务通信（全时）、凯歌信息、微软研发中心、泰为信息、共济科技、甘肃万维、天泽信息、三九互联、中企动力、第七大道、甲骨文等。

电子/电器/电器配件：粤晶高科、江苏长电、格兰仕、海信、中山诺尔达铜管、莱克电器、德赛集团、蓝微电子、苏州伯合乐焊接技术、海尔集团、豪鹏科技等。

电源/光源/电气/电力：金升阳电源、中盛光电、阿特斯光电、许继电气、良信电气、平高电气、思源电气、远东电缆、西门子电气、国家电网技术装配公司、中国广东核电集团、泛仕达机电等。

工程、施工及地产、矿业：有色二十三冶、西安曲江建设、阜阳路桥、广西路桥、深圳赛格、西安裕华、赣州稀土集团、浙江华立集团、曲靖宏弛、浙江水利水电监理、邛崃瑞云、恒禾地产、天津津水、黄河小浪底中心枢纽局等。

汽车/汽配/重工/机械：潍柴动力、宇通客车、一拖集团、陕西重汽、徐工、柳工、大众汽车、上汽集团、黄海客车、南车集团、柳州五菱、株洲联诚集团、汉德车桥、中联重科、振华重工、仪征双环、森松集团、沈阳机床、山东中德、成都宏华、兴化兴达、日立电梯、株洲硬质合金、丹麦丹控等。

军工：中国兵器工业集团、中国人民解放军多家兵工厂、中国电子科技集团29所、中国北方车辆研究所、百慕航材、中国航空航天等。

精细化工：中迅化工、鲁西化工、传化化学、亨斯迈化学、黄山永佳、宝洁日化、丝宝日化等。

快消品/文具：加多宝、珠江啤酒、福建达利、康师傅、宁波嘉日旅行用品、北京红星二锅头、劲酒集团、众品食业、得力文具、中控技术、五粮液集团等。

服装家纺: 洁丽雅毛巾、水中花、罗莱家纺、迪斯尼家纺、飞天纺织集团、华润纺织集团、福建安踏、李宁、德棉集团、七匹狼、宁波雅戈尔、迈亚纺织股份、南通纺织控股集团等。

银行/证券：招商银行、中国人民银行、中国银联、建设银行昆明分行、上海银行、兴业银行、中国工商银行、广发证券等。

交通/旅游/物流/石油：远成物流、马士基物流、中国海洋石油、中国石化、海航旅业、南京地铁等。

课程大纲

一、案例分析  

二、研发多项目管理概述

1、项目管理的历史

2、单研发项目管理面临的问题与挑战

3、四个基本概念：

1）Project

2）Project Portfolio

3）Product

4）Multiple Project

4、高效多项目管理的八个重点

1）决策机制

2）组织支撑

3）产品规划

4）技术管理

5）平台规划

6）资源计划

7）管道管理

8）组合报告

5、高效多项目管理的四个基本支撑

1）项目计划

2）项目控制

3）度量分析

4）冲突处理机制

6、演练与问题讨论

三、研发多项目管理之：决策机制 + 组织支撑

1、决策之中心

1）研发战略确定

 ◇ 研发战略核心4目的

 ◇ 研发战略定义的责任主体

 ◇ 样例讲解：某公司研发战略定义

2）研发平台战略

3）产品线开发战略定义

 ◇ 案例讲解：产品线战略的13个关键内容讲解（定位、目标、成败因素、目标市场…）

2、决策之责任主体

1）业界最佳研发决策团队：PAC、IRB

2）决策团队成员组成

3）决策团队成员的责任划分

3、决策之时机

1）设置业务决策点的必要性分析

2）案例讲解：某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解

4、决策之依据

1）为什么需要《业务计划书》

2）如何提炼和汇总《业务计划书》

3）案例讲解：某IT产品业务计划书样例

5、决策之流程

1）会前、会中（30+10+5分钟）、会后

6、决策之标准

7、决策之执行与跟踪

8、多项目管理八重点之：组织支撑

1）高层决策团队：PAC、IRB

2）规划策划团队：PMT、组成、职责

3）开发实现团队：PDT、组成、职责

4）监控协调：PMO、组成、职责

5）维护管理团队：LMT、组成、职责

6）团队之间的汇报、监控关系

四、研发多项目管理之：规划 + 平台

1、多项目管理八重点之：技术管理

1）预研、技术开发、产品开发的区分

2）技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍

 ◇ 计划管理方法不同（制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…）

 ◇ 测评重点不同

 ◇ 团队管理模式有区别

3）技术开发与产品规划、产品开发的关系

2、多项目管理八重点之：平台管理

1）共享的三个阶段：标准化、部件化、平台化

2）平台开发团队组成、职责定义

3）案例讲解：业界某IT公司平台开发流程介绍

4）案例讲解：业务某公司平台规划展现

5）模板讲解：业务平台开发项目任务书内容

6）技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义

7）技术路标与产品路标的关联定义

8）技术平台的迁移与升级计划

9）技术平台与产品的交付与测试配合

10）模板讲解：技术平台的决策分析报告

11）案例分析：某网络设备公司的平台介绍

12）案例分析：某食品产品的平台介绍

3、多项目管理八重点之：产品规划

1）支撑产品规划的核心方法工具介绍（SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……）

2）路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划）

3）产品路标规划过程解析

4）产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）

5）产品战略与路标规划决策评审

 ◇ 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）

 ◇ 决策标准（评审关键要素）

五、研发多项目管理之：资源 + 管道 + 报告

1、多项目管理八重点之：资源计划、管道管理

1）研发资源管理的三层级

 ◇ 资源历史使用状态展现

 ◇ 资源短期负荷状态分析（满足单项目管理需求）

 ◇ 中长期资源规划（满足多项目资源管理需求）

2）研发资源管理的重点（人员、关键设备）

3）2个基础工作：

 ◇ 员工任职资格体系构建

 ◇ 员工技能数据信息库

4）单项目中长期资源计划制定

5）研发各个职能部门中长期资源计划制定

6）资源管道载量分析与调整

 ◇ 管道载量线

 ◇ 项目整体进度表

 ◇ 项目中长资源计划

 ◇ 部门中长资源计划

 ◇ 案例讲解：某公司的管道载量分析报告

7）资源计划的跟踪、管道载量的动态监控

2、多项目管理八重点之：组合报告

1）多项目管理常用监控手段

 ◇ 项目状态转移图

 ◇ 组织能力基线控制图

 ◇ 进度监控一览表

 ◇ 资源管道动态载量图

 ◇ 跨项目变更管理

 ◇ 跨项目需求分解与分配跟踪

 ◇ 技术评审实现技术协同

2）多项目组合报告

 ◇ 责任主体：PM、POP、PMO

 ◇ 案例讲解：某高科技公司实际多项目状态组合报告

六、研发多项目管理之：四大基本支撑

1、项目计划

1）WBS、OBS

2）计划分层

 ◇ 里程碑计划

 ◇ 项目执行计划

 ◇ 个人任务

3）情景化知识管理在研发项目管理中的应用

2、度量分析

1）度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）

2）常见的度量项（过程度量、交付度量、四个基本度量项、……）

3）度量管理过程  

4）度量流程、涉及角色介绍

5）过程能力基线（PCB）（开发能力、成熟度、…….）

6）过程资产库（PAL）

7）度量分析工具

 ◇ Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图

3、冲突处理机制

4、项目控制

1）风险管理

2）需求跟踪

3）双重汇报机制（PM、QA）

4）工作日志

5）项目度量数据自动刷新

6）配置管理的三权分立

7）项目审计

七、总结