侯岚

《开发商节点计划与控制》

课程大纲

V1.1

放眼业内公司，粗放管理依然是行业普遍的行为模式，但是，高速发展的中国房地产业，已经面临现实的危机和风险。当政府、市场和消费者都一天天趋于成熟和理性时，当开发企业的传统利润受到持续不断的挑战时，我们是否应回头看看，有多少频发的现象，正在导致项目利润从自己手边悄悄流失：

●  开工前风平浪静、无事可做，开工后一片混乱、波涛汹涌

●  建造质量得不到控制，项目工期一拖再拖

●  具体问题长时间议而不决，各部门互相推诿或争权

●  上级抱怨下级做事无用，下级抱怨上级管理无能

●  对承包商只有发包，没有管理，表面合作，实际配合不良

●  多楼盘开工时，资金/人员的调度/信息获得/进度控制都很困难

●  个别人说了算，大多数人盲从

●  许多事不知谁负责，一件事许多人负责

●  解决问题靠个人经验，管理项目靠个别高手

●  工作没有规范，既可以这样做，也可以那样做

●  有计划，但都是鬼话

●  考核没有标准，处罚没有依据

●  项目完工时，许多资料找不到，许多事不知是怎么做的，，，，

& 本期课程初步构想

通过前期初步调研和反馈，结合2天的课时要求，本期课程打算针对“地产开发节点计划和控制”这一主题，联系实际，不断深化，学以致用。

所有学员将不分专业、不分等级，编成若干虚拟项目团队，利用课前采集的贵司真实开发项目作为课程案例，按照项目节点计划编制和实施控制从计划前、计划中、计划实施的真实历程，逐次模拟推演。

课程中，讲师将不断向学员提出典型问题，不同小组既可以采用以往做法去解决，也可以将现代管理理念和工具应用之。通过不同做法的演练比较，大家可以发现管理绩效的不同；讲师会面对每一个问题，引入大量业内案例，进行针对性理论讲解和实践点评，进一步深入阐述地产开发项目计划过程中的专业管理知识，使学员充分掌握项目计划编制和控制的现代化管理思想、管理方法、管理工具及其具体应用，体会从科学和实用的双重角度，调整管理理念，提升管理水平。

& 课程收益

房地产开发的早期，单纯经验管理、粗放管理或无管理，都可能成功；但市场发展到今天，残酷的事实证明，只有持续优化公司的项目管理系统，持续改进整个团队的项目管理水平，才可以根本提升公司应对恶劣环境的系统能力、打造品牌竞争力，取得预期开发收益。

通过本课程的实战模拟研讨和分析，受训者可获得以下收益：

l  进一步认识地产项目规律，初步了解现代管理理念与工具，并掌握具体运用

l  培养科学管理思想，建立科学管理意识，改变传统粗放的经验管理现状

l  初步掌握地产项目的科学计划方法

l  系统管控地产项目质量、成本和进度的基本方法

l  有效管控项目变更及系统风险的基本方法

l  有效管控承包商及其公司内利害关系人的基本方法

l  课堂实战模拟研讨的成果，可作为公司实际管理的基础模板

& 课程内容

第一天上午：

一、   地产工程项目管理简述

1、     现代地产项目管理的实质内容

2、     地产项目管理方法系的具体组成

3、     现代地产项目的2个主要管理对象

4、     现代地产项目的核心管理思想

5、     地产开发全流程与项目节点计划

6、     项目节点计划与施工组织计划

二、   项目启动管理―万丈高楼平地起，或许，是失败的开始？

房地产开发要经历许多过程和阶段，其中的每一步都是典型项目，任何一步失败，都足以使你不一定充裕的资金，轻易化为乌有。其实大多数失败项目，源于开工前。

1、开发商工程项目目标及范围的科学界定

2、工程实施决策机制与PM选择与授权

3、工程管理模式和采购管理模式的选择

4、公司多项目运营的不同组织

5、工程管理团队职能分析与结构设计

6、开发商项目公司的矩阵化配置和职能型安排

7、上级公司职能部门与项目公司/项目部的权责安排与角色冲突

案例研讨一：某央企地产项目年中绩效检查报告

三、计划编制、组织与准备管理―想好再做？边想边做？还是不想就做？

以掌握特殊资源开发地产的个体户行为、短期行为为特征的卖方市场已经远去，运营中的粗放和随意，将导致必然失败。

案例研讨二：为什么“开工前无事可做，开工后一片混乱”？

案例研讨三：你是否说的清楚，开工后第99天的工作及其相关细节

第一天下午：

8、工程多目标控制的系统方法

9、龙湖地产项目控制节点的选择

案例研讨四：开发商节点计划由谁做？深度如何？包含内容？

10、     部门责任推诿与争权

11、     准确界定人员/部门工作、权责及其关系的有效方法与工具

12、     项目风险管理与项目计划是什么关系？

13、     如何切实做好风险管理，避免打乱仗？

14、     项目风险的实用管理流程

15、     项目风险的实用应对策略；

案例研讨五：地产开发项目节点计划V1.0版团队练习

16、     讨论与点评

第一天晚上：

V2.0版团队练习

第二天上午：

V2.0版团队练习研讨及点评

17、     大型复杂项目节点计划八步法

18、     小型简单项目一张纸计划法

19、     部门计划与项目计划的关系及其编制

20、     公司计划与项目计划的关系及其编制

21、     V3.0版团队练习

案例研讨六：你的甘特图

第二天下午：

四、现场管理/控制―往往是所有人关注的焦点，但并不清楚如何有效控制

通常，工程现场是项目中历时最长，问题最多的地方，也是各级管理者干预最多、变更最多、部门纠纷最多的地方。可那是因为老板不放心啊！

不要相信哪位下级对公司的忠诚，管理者也不要过于自信个人的经验。持续做好公司，做好项目，需要的是公司系统的科学机制和科学管控。

案例研讨八：影响项目绩效3角色及其作为

案例研讨九：万科的计划和控制方法

22、     控制项目变更的2类方法

23、     控制即时变更要求的五大原则

24、     控制变更的权力设计

25、     项目收尾工作是不是也在计划中？

26、     大连万达高速发展的秘诀

& 课程建议

除公司计划安排的分管总监、部门经理、项目经理及其重要管理人员外，建议第一天上午课程，地产事业部高管都参加。

尊敬的客户：

本大纲尚未经详细调研，缺陷和无知在所难免，有任何意见，请具体提出。