关彬

课程介绍（Introduction）

人岗匹配是人力资源管理工作中应用非常广泛的管理技术，在人力资源管理理论中岗位分析，以及岗位分析的应用占有重要地位。从中国古代到现在的识人用人，再从泰勒对简单工作分析的原理，到现代的任职资格管理和胜任力管理，无不展现了岗位分析在人才“选、用、育、留、考”诸管理环节上的结合与应用。『岗位分析与人才匹配培训』架构综合了管理学、心理学、行为学的理论与实践，既展现当代企业管理前沿理念，又充分结合实际工作需要，最突出特点是完成了“知岗”、“识人”、 “人岗匹配”合一的应用架构，在培训方法上强调现场演练和课后的实际操作指导，实现了培训从课堂到工作实践的延伸。对培训成效给予明确的承诺和保证。

课程目标（Targets）

1. 使管理人员了解岗位分析的原理，奠定人才管理的理论基础；

2. 培养管理人员知岗能力、识人能力、人岗匹配技术能力；

3. 实现从原理到人才对标，到如何匹配的人才业务链的管理实践；

4. 丰富了人力资本管理的深刻内涵，对实际工作有更好的指导意义；

培训对象（Participants）

1、中高层管理干部

2、所有有志成为职业经理人的优秀员工骨干员工

培训时限（Duration）

1~2天

课程主体内容（Main points）

第一部分：中国人才管理及匹配现状

一、 人才缺乏度

1、 关键人才缺乏调查

2、 不同性质企业缺乏度调查

3、 不同规模企业缺乏度调查

4、 不同行业缺乏度调查

5、 关键人才缺乏的原因

二、人才管理成熟度是检验人岗匹配的重要工具

1、 人力资源管理能力图中看到的缺项

2、 人才不匹配的原因及脉络

3、 人才不匹配带来的现实问题

第二部分：工作分析原理及深入理解

一、岗位分析的概念与理解

岗位定义 / 岗位分析概念 /岗位分析概念延伸

1、工作（岗位描述）

2、岗位分析概念

3、岗位分析概念延伸

4、岗位分析与其他管理活动的关系

5、岗位分析的原则

6、岗位管理在日常工作中的挑战

7、岗位管理中亟待解决的问题及如何彰显其管理价值

8、优化岗位管理破题的关键：三化：结构化、立体化、基准化

二、岗位分析三大维度

（一）“分析事”的维度

1、“四大规划”是岗位分析的前提

2、战略、组织、人员、活动四大规划

3、“五定”、“一盘”、“两析”做好四大规划

4、岗位分析的方法

5、岗位分析过程

6、什么是岗位说明书

7、如何撰写岗位说明书及其六大步骤

练习：房地产公司岗位分析案例

（二）“分析人”的维度

1、素质

2、能力

3、性格

4、气质

5、智力

（三）“分析方法”的维度

1、因事设岗，按岗配人

2、岗随人变，因事用人

3、因事设岗、岗随人“变”、按岗配人、因事用人

4、流程再造法

5、人岗匹配技术

三、识人

（一）、古代识人

1、麻衣神相

2、手相

3、面相

4、其他

（二）、现代识人

1、技术手段

2、行为手段

3、资格、能力、素质

4、“一A三Q”与人才识别

第三部分：人才对标及人岗匹配四部曲

一、人才对标三大工具

（一）岗位序列

（二）胜任力体系及其构建

（三）任职资格体系及其构建

（四）人才对标与员工发展

二、人岗匹配

（一）什么是人岗匹配

（二）人岗匹配的四要素：概念、障碍、实现、小结

（三）如何实现人岗匹配？

  1、让“岗位说明书说话”

  2、让“任职资格管理说话”

  3、让“胜任力说话”

（四）人岗匹配四部曲

  1、定模，不唯模

  2、定标，不唯标

  3、寻求有效的评价方法

  4、知人，善用

练习：人岗匹配技术

第四部分：岗位分析在人才管理中的具体应用

一、招聘

1、 以岗位任职资格为参照标准

2、 以岗位职责作为JD的参照范围

3、 以素质能力看候选人的职业潜力

4、 内外部招聘在岗位分析上的应用

5、 招聘准确性、到岗率、招聘周期的帮助

二、配置

1、 选用、培育、调岗的有力依据

2、 后备干部、储备干部培养的标准

3、 临时性选拔与常规性选拔的对照

三、关键人才及干部选拔

1、关键人才成长的基石

2、关键人才能力持续提升和对标的标准

四、自我提升

1、自我提高的参照

2、努力的方向，差距的标尺

五、职业生涯发展

1、0-100的阶段性职业发展参照

2、双通道管理与发展的依据