冯鹏程

培训受众:企业董事长、总裁、总经理、CEO、CFO等高层管理人员

课程大纲:中小企业对外直接投资

开篇案例：iPod为什么会在全球生产？

第一部分 对外直接投资概述
一、总论
从上世纪七、八十年代开始的计算机与互联网的广泛应用，被称为是一次“信息革命”，它的出现像一场力量无与伦比的飓风，扫荡了市场中的藩篱与鸿沟。从此，用《纽约时报》专栏作家佛里德曼的话讲：“世界变平了”。
　　世界是平的，意味着在今天这样一个因信息技术而紧密联系的互联世界中，世界本身已变成了一个大网络、大工厂。各国都变成了这个工厂中的一个个车间，原先概念意义上的一国垄断工业生产的那种“世界工厂”已经不复存在。
　　在这个世界级的“大工厂”中，各国根据资源禀赋、比较优势进行国际化分工，并根据自己在分工中的位置取得相应的利益。

二、对外直接投资的主要形式
（一）绿地投资
案例：中兴通讯
（二）跨国并购
案例：联想并购IBMPC

三、全球资源整合是今后主流企业生存的一个先决条件
•在经济全球化的今天，对于竞争趋于全球化的产业，一个仅仅进行区域性（如华东地区）资源整合的企业与一个能在国家范围内整合资源的企业无法相提并论；同样，一个能在一个国家范围内整合资源的企业很难与一个具有全球资源整合能力的企业相竞争, 是否具备在全球范围内有效整合资源的能力已经成为世界级企业的一个必备条件。
•纵观全球成功的世界级企业，大都是具有全球有效整合资源能力的跨国公司或企业集团。在全球范围有效地进行资源整合已成为跨国大企业集团打造产业核心竞争力的主要特征。
•这个思路同样可以应用在国家层面，比如说，与德、日、英、法比较，美国能够成为当今唯一的超级经济强国，是与其国家和企业能够在全球范围内有效整合高级人才资源分不开的。

四、“全球整合企业”是 21 世纪的新型商业模式
•改变了传统定义中“跨国公司”的战略、管理和运作模式，在全球范围内整合生产、合作创新、汇揽专才，并把价值带给客户。
•如果要获得全球竞争力，企业首先必须具备高瞻远瞩的全球视野，汇聚全球的高端人才、前沿知识和技术、先进的流程等能力，用跨越式发展、“以强制强”的战略应对全球竞争。
•国家边界越来越不能划定企业思想或实践的界限了。
案例： 势科技公司是一家真正的超国界公司

五、企业“走出去”是经济全球化快速发展的时代要求
进入21世纪以来，经济全球化趋势深入发展，世界各国逐渐认识到对外开放、开拓国际市场对于促进本国经济发展的战略意义。
中国企业“走出去”既是经济全球化快速发展的时代要求，也是中国改革开放和企业发展的客观需要。
中国企业走出去不仅仅是一种主动行为。中国企业参与国际化竞争，也是“为了未来的生存作准备”，由于中国市场的巨大吸引力和跨国公司的纷纷进驻，中国企业在“自家门口”亦面临着越来越多的挑战。

中国也将其快速发展的开放型经济与全球经济更加紧密地融合在一起，中国在积极“引进来”的同时，中国的一批优秀企业也正积极地“走出去”。1997年，党的十五大提出“要努力提高对外开放水平”，第一次明确提出“鼓励能够发挥我国比较优势的对外投资，更好地利用国内国外两个市场、两种资源”。1998 年中共十五届二中全会上明确指出：在积极扩大出口的同时，要有领导有步骤地组织和支持一批有实力有优势的企业走出去、到国外去，主要是到非洲、中亚、中东、中欧、南美等地投资办厂。” 这正式拉开了我国企业“走出去”的序幕。

为响应国家战略，中国许多优秀的企业，如海尔、华为、TCL、吉利等企业已率先走出国门，开展跨国经营，正逐步实现国际化转型。更多的中小企业由于自身的发展需要，也开始逐步进行对外直接投资，“走出去”已成为我国企业在经济全球化浪潮中发展壮大的必然选择。然而，我们不得不承认，在“走出去”的过程中，大多数企业对于“走向哪”、“怎么走”等问题并没有清晰和深入的认识。而对国外投资环境、市场信息没有足够的了解，将严重影响企业“走出去”的决策与步伐，也将导致投资风险加大，海外投资成功率降低。

六、全球外国直接投资的最新趋势
（一）2012年全球FDI增速放缓
（二）中期前景：谨慎乐观
（三） 所有主要经济组别的FDI流入量均有所上涨
（四）发达经济体推动全球对外直接投资攀升
（五）并购增长但绿地投资仍占主导
（六）初级产业与服务业FDI形势好转
（七）主权财富基金有可能投资发展
（八）跨国公司手中的大规模现金储备仍未转化为投资
（九）发展中国家排名不断上升

第二部分 中国企业对外直接投资

第一章 中国企业对外投资的理论与实践创新
一、中国企业对外投资新发展
二、中国企业对外投资面临的新挑战
三、中国企业对外投资理论创新
四、中国企业对外投资实践创新
五、中国企业对外投资需要强化合规经营
六、中国对外投资需要完善支持服务体系

第二章 中国现阶段对外直接投资的发展方略
一、区位与产业选择
（一） 能源和原料导向
（二） 市场导向
（三） 技术导向
（四） 成本导向
二、中国现阶段发展对外直接投资应注意的问题
（一） 不能过分注重规模和速度
（二） 政府对国有大中型企业直接投资的支持应当适度
（三） 完善中国企业尤其是中小企业对外直接投资的金融支持体系

第三章 中国中小企业“走出去”面临的机遇与挑战
一、机遇
1、欧美国家经历的经济与金融危机
2、中国部分企业已具备了一定实力
二、挑战
1、中国正处于微笑曲线的“碗底”，而且是从“平坦”到“陡峭”的曲线
2、 代工企业：在创新中寻求升级转型
3、从领养到生养或领养专业户



第四章 中国中小企业如何“走出去”

一、中国中小企业应树立“以全球应对全球”的理念

第一，“以全球应对全球”要求企业要放眼全球，在全球范围内寻求发展的机会，并一步步地打造与掌握整合全球资源的能力。
第二，“以全球应对全球” 不仅仅是为了帮助中国企业走出去应对国际市场，这个理念还涵盖整合全球资源应对中国本土市场的竞争。
第三，“以全球应对全球” 要求我们超越“民族品牌”以及“自主创新”的思维与视野。
第四, 要更多地重视价值对接，要靠“道”来赢天下。
第五，“以全球应对全球”的一个核心点是全球学习，利用各种平台与机会向全世界的同行学习，为中国企业打造了一个最理想的全球学习平台。

二、中小企业海外直接要在美国“股权模式”的基础上，积极借鉴日本企业的“商权模式”
（一）商权重于股权
案例：综合商社打造企业“共荣圈”
（二）股权融于商权
商权与股权的融合，将带来更大的商业利益和市场额，并将商权发挥得更加极致。
案例：日本综合商社在东南亚推广第二代生物乙醇的行动
（三）股权化于商权
通过商权也可获得股权，并通过股权再获得商权的商业行为，进行间接的商业扩张。
案例：沙特基础工业公司

三、中小企业海外直接投资要从商业模式出发
中国企业当下的全球扩张，延续了经济发展初期的机会导向思维，体现为追求“好买卖”或“好项目”走上多元化企业集团道路。这种机会主义的思维难以建立持久的竞争优势。中国企业的并购必须以明确自身商业模式为前提，通过并购对商业模式进行强化与创新，从而取得竞争优势。
（一）明确商业模式，保证并购有的放矢
案例：美国汽车行业上世纪80年代的前向收购
（二）通过并购资源，建立可持续商业模式
案例：万向集团
（三）稳定整合过程，实现协同效应
四、根植升级
“根植升级”处于“嵌入升级”与“自主升级”之间，是代工企业升级实践的“居间创新”。从实践中看，它突破了代工企业作为全球价值链主导企业“生产车间”的肢体组织局限，是代工企业对所处动荡环境的柔性适应。
（一）传统路径均难走通
嵌入升级：深嵌其中难突破
案例：浙江诸暨的丹吉娅袜业。

自主升级：现实基础太薄弱
（二）居间创新的新路径
根植升级：指代工企业通过“根植”，固本培元，获取全球技术，拓展全球市场，逐步蓄积升级之势，运用海内外根植与全球价值链嵌入之间的杠杆效应，实现渐进式的升级。
“根植升级”处于“嵌入升级”与“自主升级”之间，是代工企业升级实践的“居间创新”。
例如：网新恒天
（三）根植具有四种基本模式
“根植升级”具有四种基本升级模式：海外技术根植、本土技术根植、海外市场根植、本土市场根植。
例如：温州的多家本土代工企业

（四）根植升级的三种战略选择：
其一：通过互补性的技术根植，突破全球价值链治理，在与国际客户的价值博弈中“虎口夺食”，实现“全球价值链”突破升级。

其二：通过互补性的技术根植，将从全球价值链嵌入中获取的能力进行转化，以及将国际品牌代工企业所积累的市场声誉，运用到大量中小客户或者终端市场，实施市场根植，实现“根植网络”升级。

其三：通过根植，利用全球价值链与终端市场的双向互补，能实现“链”、“网”互促的“杠杆”升级。


五、瞄准战略资产，提升战略能力--基于升级的OEM企业反向收购之道
（一）OEM企业反向收购的案例研究
案例1：台升家具有限公司（台升）反向并购历程
案例2：龙昌国际控股有限公司方向并购之路

（二）影响策略选择的因素
采取OEM企业反向收购策略，则主要受到以下几个因素影响：
1、资本积累和财务能力
案例：龙昌

2、成本上涨、国际贸易壁垒等生存压力
案例：2003年，美国对中国木制床组进行反倾销控诉，台升于2006年赢了该反倾销案，但也为此付出沉重的财务成本。

3、行业特点与企业国际化等战略目标
案例：台升

4、企业家精神与品牌意识

（三）助推企业升级的能力提升
1、自主创新能力
案例：龙昌和台升的自主创新能力主要体现在流程创新、产品创新和外观设计在内的技术创新。
2、生产制造能力
案例：台升
3、营销服务能力
案例：台升
4、企业管理能力
案例：龙昌
5、企业学习能力
案例：龙昌

六、中国企业“走出去”需要借助资本运营

中国需要在全球经济版图中重新布局，未来要成长起来一批国际性企业，单纯依靠产业资本走出 去会遇到很多问题，跨境并购需 要请专业人士来做，而带着资源 的资本进入的并购案，其成功率 更高。

（一）PE－跨国并购重要的合作者
(1) 2005年联想集团以17.5亿美元收购IBM的PC业务部，新桥资本参与其中。
(2) 2008年中联重科成功收购意大利机械制造商CIFA的过程中，弘毅投资和曼达林基金、高盛公司起到非常有效的作用。
（3）2012年上半年，三一重工携手中信产业基金收购了全球混凝土机械巨头德国普茨迈斯特。
（4） 2012年8月，武汉梧桐硅谷天堂投资有限公司在奥地利整体收购斯太尔动力股份有限公司100%股权项目获得湖北省发改委核准批复。硅谷天堂的此次海外收购属于受人之托，目的是帮助一家国内企业引进斯太尔先进的发动机技术。

（二）跨国并购的策略选择
1、寻找并购的“地区”
2、寻找并购的“行业”
3、寻找并购的“企业”
（三）跨国并购的“陷阱”及防范
陷阱
1、技术陷阱 -- 要一双“慧眼”看清
2、反垄断与国家经济安全 -- 恐惧中学会美化
3、资产陷阱 -- 撇去“水分”再称重，“没有卖错的，只有错买的” 。
4、劳工陷阱 -- 不同于中国国情的附加成本
5、税收、环保、公关 -- 每一个细节里都有魔鬼
防范

•首先：了解“我自己”
•其次：看清“意中人”
•第三：找对“同路人”

七、中国中小企业跨国并购与整合实操
1）明确并购需求，制定并购战略；
2）成立并购小组；
3）选择并购投资总顾问；
4）搜索、筛选和确定目标企业；
5）签订并购意向书；
6）开展尽职调查；
7）制定对目标企业并购后的战略、管理、业务整合计划；
8）对目标企业进行评估；
9）确定交易价格；
10）并购融资；
11）设计并购方案；
12）签署收购协议；
13）交割、变更登记；
14）并购后的整合计划实施；

八、中国中小企业对外投资实操
一、 对外投资决策的思维框架（W+H）
二、 对外投资决策的四项原则
三、 对外投资项目选择标准（超额利润）
四、 对外投资评价指标
五、 对外投资尽职调查


九、中国企业跨国投资的成长路径和经营模式
（一） 中国企业跨国投资的成长路径
1、技术研发整合型
案例：华立集团的跨国技术整合成长方式
案例：万向集团的整合技术跨国成长路径
2、资源开发整合型
案例：中信公司跨国经营森林资源开发业
案例：中化公司跨国经营化肥行业
3、产业整合型
案例：卡森集团两头在外的发展模式
4、市场整合型
案例：钱江摩托集团的跨国投资
（二）中国企业跨国投资的经营模式
　1、创牌战略模式
案例：海尔、青啤
2、贴牌战略模式
案例：广东格兰仕
3、创牌+贴牌模式
案例：青岛双星集团