冯海虹

非财务经理的财务管理

课程背景：

企业的老板、管理者每天都要面临和参与众多的管理决策，这些决策既涉及投资、筹资、经营和分配活动方面，也涉及到处理投资人、债权人、管理者、员工、供应商、客户和政府的关系方面。为了更加科学、合理的进行决策，这些企业的高管们在决策过程中需要充分考虑财务因素，也需要借助一些企业内部和外部的财务数据，但是由于众多的企业管理者并非都接受过财务专业训练，可能对会计和财务的专业知识了解有限，在一定程度上缺乏财务的思维、不能很好的解读和利用财务数据，会在对一些问题的认识和理解上存在一定偏差，容易导致决策失误。因此，企业的管理者学习财务知识、培养财务思维就显得非常必要。本课程正是这样一门具有针对性的课程，通过深入浅出的语言，帮助非财务人员，学习财务知识、建立财务思维，透析枯燥财务数据背后的逻辑，进行科学、合理的管理决策。

本课程是针对企业董事长、总经理及其他高管人员开设，对财务的基础知识、财务报表的阅读使用、杜邦财务分析体系、战略思维、全面预算管理、企业成本管理和内部控制等几个主要方面进行介绍，能够帮助非财务经理快速掌握财务知识和建立财务思维。

课程收益：

● 掌握会计、财务管理的基础理论，学会对资产负债表、利润表和现金流量表进行分析，更好的了解数据背后企业财务状况；

● 树立财务战略思维，学会用杜邦分析法来对企业的活动进行分析；

● 将战略进行落实，全面预算管理，落实企业成本管理与企业内部控制与风险管理。

课程时间：1—2天，6小时/天

课程对象：企业董事长、总经理及其他高管

课程方式：讲师讲授、案例研讨、角色演练、小组讨论等形式的互动式，要求全员参与

课程大纲

第一讲：财务知识一览——管理需要先理解

一、从根本抓起——会计理论基石

1. 会计6大要素：资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润

2. 会计恒等式：资产=负债+所有者权益

3. 会计确认基础：权责发生制 VS 收付实现制

4. 会计计量属性：历史成本VS 现行成本

二、从工作管理抓起——财务管理概述

1. 了解属性：组织财务活动、处理财务关系的管理工作

2. 活动内容：筹资、投资、经营、分配

3. 财务关系：企业与投资者、债权人、债务人、职工、税务机关、内部各单位的关系

4. 管理对象：资金及其流转

第二讲：通过报表看企业——非财人员也能看懂财务报告

一、财务报告构成

1. 资产负债表

2. 利润表

3. 现金流量表

4. 所有者权益变动表

5. 报表附注

二、报表之间的内在联系

三、资产负债表分析

——底子，反映企业的实力

分析1：资产负债表项目

分析2：企业偿债能力

分析3：企业财务安全性

五、利润表分析

——面子，反映企业的盈利能力

分析1：利润表项目

分析2：企业盈利能力

分析3：营运能力

分析4：发展能力

六、现金流量表分析

——日子，反映企业的活力

分析1：现金流量表项目

分析2：考虑现金流量后的偿债能力和盈利能力

运用：以美的集团为例进行现金流量表分析，并由学员参与练习

七、财务综合分析

——将分析指标的数据与行业数据对比，找出差距和可提升空间

方法：杜邦财务分析

1. 杜邦财务分析体系的背景

2. 杜邦财务分析体系的核心指标分解

1）净资产报酬率

2）销售净利率

3）资产周转率

4）权益乘数

运用：以万科集团为例进行杜邦财务分析，并由学员参与练习

第三讲：全面预算管理——化战略为具体行动

一、全面预算的必要性

1. 将长期战略分解为短期（年度）计划

2. 将短期（年度）计划与企业生经营结合

3. 有助于相关成本和消耗的控制

二、全面预算的专业知识

1. 全面预算的内涵

2. 全面预算组织管理体系

3. 全面预算的编制流程

三、预算编制的具体方法

方法1：固定预算与弹性预算

方法2：增量预算与零基预算

方法3：定期预算与滚动预算

练习：运用案例及图表形式现场进行解析

四、全面预算的编制

层面1：经营预算

层面2：财务预算

运用：以中兴通讯为例介绍全面预算管理，并由学员参与练习

第四讲：企业成本管理

一、成本管理的必要性

计算公式：收入-成本=利润

增加利润的途径：增加收入、降低成本

2. 在微利时代，企业收入增长有限、企业成本管理就显得有为重要

3. 成本是企业生产、经营和定价决策依据

二、成本的构成和要素分析

案例分析：从兰蔻小黑瓶的秘密看成本沟通

1. 成本的分类

1）按经济用途分类：直接成本和间接成本

2）按成本性态分类：变动成本和固定成本

2. 直接成本、间接成本分析的价值

3. 变动成本、固定成本分析的价值

三、量本利分析

1. 盈亏平衡点的销售量与销售额计算

2. 目标利润点的销售量与销售额计算

思考：如何平衡产品价格、成本与销售量的关系

练习：运用两大计算方法进行计算

三、战略成本管理

1. 价值链分析

2. 成本动因分析

3. 战略定位

案例：苹果与小米的战略成本管理

四、目标成本管理

方法：目标成本法

1. 目标成本设定

2. 目标成本控制与产品设计

案例：长安企业目标成本管理

五、全生命周期成本管理

1. 内容：生产者成本、消费者成本

2. 管理方法：产品研发阶段管理、产品生产阶段管理、产品营销阶段管理、产品售后服务和废弃阶段管理

运用：华为为例分析全生命周期成本管理，并由学员参与练习

第五讲：企业内部控制——评估风险，将风险减低到企业可承受范围内

一、内部控制的必备要素

1. 目标：合法性、安全性、真实性、效益性和战略性

2. 要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督

二、企业内部控制措施

措施1：不相容职务分离控制

措施2：授权审批控制

措施3：会计系统控制

措施4：财产保护控制

措施5：预算控制

措施6：运营与分析控制

措施7：绩效考评控制

运用：以恒大为例进行企业内部控制分析，并由学员参与练习

课程要点总结，现场答疑解惑