刘世荣

课程大纲

《非人力资源经理的人力资源管理》课程大纲

一、加深直线经理对人力资源管理的认知
经理人必须具备的三大技能及管理者的多重角色认知
经理人应该关注的人力资源管理方面的主要内容
企业人力资源管理面临的主要问题及其解决办法
人力资源管理的特点及管理关系流程
站在直线部门角度看待人力资源管理
案例研讨：人力资源管理的困境
人力资源部与直线部门的职能分工界限
直线部门与人力资源部门的工作详细分工表
角色扮演：分组扮演HR与非HR及老板角色
二、经理人的招聘面试技巧与人才甄选方法
面试的一般流程
案例研讨：招聘前如何充分准备
面试人才甄选方法总揽
面谈面试、心理测试、情景模拟、无领导小组讨论、评价中心
各种面试方法比较与现场演练
辨识面试中的非语言信息
面试提问方法
关键面试技巧及注意事项举例
行为事件访谈法（BEI）与面试中的STAR工具使用
角色扮演：面谈面试方式演练
面试中业务部门经理把关的要点
如何挑选到最适合主管本人和适合本岗位的人才
招聘行政人员、管理人员与技术人员等各类人员的不同面试重点
面试中如何量化处理结果
案例研讨：面试面谈时如何实施评价 

三、岗位能力素质要求分析与人才能力素质测量
素质模型概念与意义
素质模型与选人的密切关系
描述能力素质的结构形式并举例分析
成功企业的素质模型实例展示分析
构建岗位能力素质要求的流程与步骤
现场实战：分析某岗位的素质要求
甄选、测量员工能力素质的方法
甄选、测量方法详解
测量结果的处理与应用于甄选
案例研讨：测量结果处理比较与分析
四、直线经理的绩效管理
绩效管理的一般流程与关键要点
主管如何利用绩效管理方法管理下属
关键绩效指标法（KPI）的思路与关键所在 
典型的KPI考核样表、绩效管理流程展示与分析
平衡计分卡（BSC）考核方法的特点和精髓所在
案例研讨：平衡计分卡的指标体系实例
目标管理体系的建立、目标分解与绩效计划的制定
案例研讨：这样的考核表是否可行
现场实战：学员企业的考核表框架设计
考核中常见问题及解决办法
绩效跟踪与绩效面谈的操作手法
角色扮演：反馈面谈
绩效考核评分与考核结果使用遍揽
现场咨询：学员公司的绩效管理方案问题诊断与改善对策
五、业务经理对员工培训的管理策略与在职辅导员工
人力资源开发与培训
经理人员如何看待培训与人才开发
公司培训体系政策与制度分析
案例：蒙牛的培训文化
培训规划
培训需求的分析与确认
不同层次员工的需求与不同侧重点
现场实战：这种情况下岗位需要什么培训
不同类型人员培训的重点
在职培训与辅导
学习型组织的特点
培训效果评估与行动计划
培训效果评估方法及如何提升效果
现场实战：制定行动计划
在职辅导的定义与内涵
辅导员工是直线经理的本职工作
案例：某公司的师傅带徒弟计划
高效进行在职辅导的程序
角色扮演：按照理想的程序进行辅导
辅导的四大技巧与五大法宝
在职辅导测试：您对下级的辅导状况如何？
案例研讨：这种情况如何辅导
六、业务经理如何分析工作职责与确定人员编制  
业务流程与组织结构
业务流程，流程与岗位的关系
案例研讨：采购流程的优化
组织结构与部门职能定位
管理岗位职责与管理人    
职位职责明晰与职位说明书
现场实战：修订某公司HR经理、财务经理的岗位职责
让员工了解其职责与职权范围、提升工作效率
岗位编制的确定
案例研讨：部门的人员编制如何确定
猴子管理法
七、薪酬管理与业务经理的激励策略
薪酬的三维公平性
调薪时如何实现连续性——如何参考过去的薪酬科学调薪
薪酬结构及其对员工利益的影响
实例展示：某公司的工资实例及其优势
福利规划与管理
经理激励员工的三大理论与工作实践
案例研讨：李莉的违规
激励员工的策略与最有效形式
激励员工的五个要素与七大技巧 
八、职业生涯规划与留住人才策略
面向个人的职业生涯规划
个人职业生涯规划六步法及其详解
基于个人和环境的SWOT分析
案例分析：建立正确的职业观
企业的职业通道规划
企业做通道规划的原则与政策
如何进行发展通道建设
接班人计划与经理人的培育策略 
人才流失原因的获取流程
离职管理方法与要点
人才流失的十大类原因分析与对策
员工满意度调查的方法
留住人才的策略与环节
建立留住人才的有效政策和制度
管理干部的上下沟通与行为规范
企业文化的灌输与建立和谐的员工关系
现场头脑风暴：为企业留住人才献计献策
如何规避人才使用中的法律风险