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【培训费用】￥3500/人（含授课费、证书费、资料费、午餐费、茶点费、会务费、税费）
【课程目标及收益】
1.剖析5S项目推行的困难所在
2.针对企业5S推行困难探讨对策
3.认知不同企业特点的5S实施重点
4.熟悉企业推行5S的关键步骤
5.学习制定5S推行项目计划
【培训对象】
5S项目负责人，5S推行团队成员，企业改善团队，生产、设备、物流、仓储、质量等相关部门的经理、主管
【课程大纲】
1破冰
1.1问候、建立共同语言
1.2课程总体结构的介绍
1.3学员相互认识并分享以下信息：
5S落实过程中的困难所在
课程学习疑问
2你的5S管理为什么难落实？
2.1最熟悉的陌生人：我们真了解吗？
2.1.1我们为什么要做5S？
游戏：5S的目的和作用
2.1.26S、7S、8S……可5S真做好了吗？
2.1.35S管理的内在逻辑
2.1.45S推行的基础——让你的项目有意义
案例分享：5S推行的意义
2.25S管理的难点——坚持
课堂讨论：为什么难以坚持？
2.2.1一群人能坚持的基础是什么？
2.2.25S得以坚持的奥义
3如何成功推行5S管理项目？
3.11S整理
3.1.1整理的实施关键点
3.1.2红单运动的现场实践
3.1.3红单运动的推行要点
案例分享：红单运动的后续故事
课堂演练：整理的推行任务分解
3.22S整顿
3.2.1整顿的实施关键点
3.2.2三定原则的意义与运用
3.2.3从标准作业角度理解整顿
3.2.4办公现场如何整顿？
3.2.5装备型生产现场如何整顿？
3.2.6仓储、物流中心如何运用整顿？
案例分享：为什么定置难以保持？
课堂演练：整顿的推行任务分解
3.33S清扫
3.3.1清扫的实施关键点
3.3.2清扫检查制度设计与维护
3.3.3流程型生产现场的清扫难点与突破
案例分享：清扫的执行到位问题
课堂演练：清扫的推行任务分解
3.44S清洁
3.4.1清洁的实施关键点
3.4.2如何做好5S的标准化
3.4.3目视管理的定义
小组活动：目视管理方法的运用
3.4.4目视管理等级划分及其现场运用
3.4.5办公现场的目视化管理
案例分享：目视管理板的推行
3.55S素养
3.5.1素养的实施关键点
3.5.2全员参与&以身作则
3.5.3持续改善活动的灵活开展
案例分享：众人拾柴火焰高
课堂演练：如果建立5S管理评价系统
45S管理项目的组织保障
4.1成立5S管理项目组
4.1.15S项目组的项目组织形式
4.1.2项目过程中的职责分配
4.2不同企业、不同现场的5S推行要点总结
4.3拟定5S推进计划
4.45S培训与活动开展
5课程总结
6Q&A
【讲师简介】陈老师
--15年项目改善经验
--30个以上咨询项目实操
--强思企管高级顾问，多年外资企业、民营企业运营管理和项目管理经验，优秀的企业管理素养和视野
--先后担当过生产管理、精益生产推进、公司运营管理工作，具有丰富的制造业管理实践经验
--职业生涯至今，重点从事项目改善和管理咨询工作，主持过的项目有：现场改善、5S与目视管理改善、TPS推进、工厂&物流中心布局规划、仓储管理改善、库存优化……
【培训特色】通过实战案例和课堂互动，挑战学员旧有观念，促进学员反思，带动其在更高的意识层面上去看待和解决问题，同时针对学员的个性化问题给予实操性方案辅导
【个人专长】
课程专长
--5S与目视管理实务（工具篇）5S与目视管理推行实战（推行篇）
--卓越主管能力训练
--现场精细化管理改善提升
--工厂物流与仓储管理进阶
--精益生产系列课程
项目专长
--5S与目视管理管理
--现场改善
--生产绩效提升
--精益生产改善
--物流仓储管理改善
--工厂、仓储布局与规划
【部分服务客户】
航通用电气、大陆汽车电子、大众联合汽车、航天机电、通力电梯、上海庄臣、联亚制衣、昆山铝业、上海考泰斯、南京圣韩玻璃特步中国、宏大齿轮、雅马哈乐器、青岛圣戈班、广汉圣戈班、爱思恩梯（大宇）、傲卓凯恩纸业、港华清源华衍水务、欧文斯科宁、威高医疗、扬州高露洁、YKK(吉田)拉链、东洋电装、卫岗乳业、新宁物流、索尼移动通信……
【成功项目个案】
案例一：上海某外企5S改善项目（2008/12 -- 2009/05）
工作担当：项目经理/咨询顾问
项目背景：
上海某外企响应总部要求开始筹划5S项目推进。通过沟通，高层希望并认可我们能够通过5S项目，从“形式化”到“行事化”提升员工行为的转变过程；希望在项目过程中通过团队与团队的竞争形成现场新标准和基础管理上的共同语言，促进认知水平的提高，改善现场流程与环境。希望项目能为公司推行LEAN的远景规划奠定基础，从而推动LEAN工厂的建设。
项目成就：
--项目完全按期完成，项目组成员获得升职和海外培训机会；
--项目质量获得客户方认可；
--与项目组成员建立了良好的交流合作关系，多次带领客户前往参观，该公司已经在5S基础上顺利推进精益生产。
案例二： 某民企500强集团子公司精益改善与工厂布局项目（2011/03-- 2013/04）
工作担当：精益办主任
项目背景：
公司通过几年的精益生产改善，至2010年底，已经基本过渡到生产线作业，但并未真正实现产品流动，同时，因为设备维护、工艺粗放、原材料不良等一系列问题，品质问题异常突出。2011年年初，结合新工厂布局规划工作，开展了以“工序内打造品质”、“工序流畅化”为核心的精益改善与工厂布局设计项目。
项目成就：
--完成样板线改造并推广，实现生产单件流及少人化改善，生产效率提高70%以上，不良率改善80%以上；
--整体物流距离削减85%以上，实现新工厂布局规划设计，优化物料搬运路线，实现小批量配送，内部物流格局的根本性变化。
--启动库存管理优化项目，建立基于数据分析的销售预测与库存管控分析模型，并开展库存管理改善。
案例三：某配件后市场服务公司管理系统优化（2013/04 -- 至今）
工作担当：副总经理
项目背景：
公司深受订单波峰波谷的困扰，长期以来生产效率低下，订单处理周期过长，准时发货要求得不到满足。为了改善客户服务水平，提高公司效益和员工收益，开展全面的管理系统优化工作。
项目成就：
--开展生产与物流绩效改善，提高交付能力，订单处理周期由一周以上改善至3.77天；
--生产部门效率分别提升119%和51%，物流部门效率提升74%；准时交付率达95%以上；
--进行仓储管理优化，提升仓储利用率和改善库存管理水平，规划设计物流配送中心，优化内部运作流程，库存周转率由8次改善至10次以上。
【授课形式】
知识讲解、案例演示讲解、实战演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。
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