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狼性人力资源—人才的选育用留
主讲：郭楚凡
办企业就是办人，企业竞争归根结底就是人才与人才的竞争！
但，人才如何培养？谁来培养？谁来管理？仅仅靠一个人力资源部门够吗？
【课程背景】
能够赢得未来的企业，一定是可持续发展的健康企业，这样的企业，每一个管理者首先都应该是人力资源经理。因为，企业的绩效是通过有效地组织和管理员工队伍而达成的。再者，建设优秀的员工队伍正是每一个管理者的重要责任与使命！
专业化的人力资源系统可以帮助管理者有效的实现上述目标。
企业人力资源管理存在的主要问题：
职能部门管理者认为人力资源管理就是人力资源部门的事情，与自己无关；
非人力资源经理缺乏必备的人力资源管理知识，导致人力资源部的工作难度加大；
大部分企业还处在人事管理阶段，没有和业务、组织、战略环环相扣，不适应激烈竞争环境下对人才的管理；
人力资源基础工作薄弱，工作分析不够，职位设置和职务序列设计不合理，导致职业生涯管理、绩效管理、薪酬管理缺乏依据，难以产生激励作用；
绩效管理不成体系，主要为发奖金或扣工资而考核，不是为了支持公司战略目标及员工的长远发展；
缺乏人才培养机制，培训工作不成体系，导致企业后续人才不足；
……
问题的解决：
人力资源管理，其实是一项系统工程，指望一个HR部门来解决系统问题，当然是不现实的。所以，为职能部门经理打开正确认识人力资源建设的大门，才是人力资源解困的唯一途径。
课程特点：
本课程全面系统地介绍了当代人力资源管理的最新战略及技术方法；紧密结合企业实际运作过程的主要需求及所面临的关键问题，从战略和战术两个层面提供解决方案。本课程以问题为导向而非以理论为导向，课程中设计了相当数量的案例剖析和学员互动，促进学员建立新的人力资源观念，确保其所学能直接用于现实的管理操作中。
【课程收益】
通过培训使受训者,了解人力资源管理的基本理论，把握人力资源管理的主要环节的内容，明确人力资源管理在管理中的位置，熟悉人力资源管理与自身所在部门的关系，提升受训者的管理能力。
课程目标--通过学习本课程，您将实现那些转变：
1.熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项；
2.掌握结构化面试的方法与技巧；
3.辨识招聘和选才误区并有效的避免；
4.掌握企业培训特性与技巧；
5.辨识企业培训的误区并有效避免；
6.适才适岗的用人；
7.制订完善的企业人才职业发展规划和梯队计划；
8.找到有效的企业激励模式；
9.掌握中小企业的留人方法。
【培训方式】
讲解分析 + 案例研讨 + 工具。
【学员对象】
企业中层管理者/职能部门经理/主管，同一公司多人同时学习本课程，效果更佳。
【培训时间】
两天（12小时）
【培训人数】
20—50人左右
【课程大纲】
讨论：人力资源管理的“忙”、“茫”、“盲”
一、职责分清，以达共赢—职责定位
1、人力资源为什么而存在？？？
2、HR 的使命：
3、人力资源角色定位:构建伙伴关系
分享：管理者的10个角色
案例：盖洛普公司“S”路径
案例：NOKIA经理指南
4.直线经理的人力资源管理观念与定位；
5.直线经理在人力资源管理中的责任；
案例：华为公司的人力资源管理理念与实践
二、如何看人不走眼--选才篇
1、制定HR 战略中的招聘战略
2、在企业的不同发展阶段中，HR招聘战略是什么？
3、招聘选材中面试官的注意事项
4、确定胜任某工作岗位所需的预期业绩
案例：一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员
案例：一只苍蝇可以打败一个世界冠军
案例：一个学生可以被老师骂死
讨论：我们选材到底选什么？
5、用能力素质模型指导选才
6、设定每个职位的面试维度（scae）
练习：电信销售代表（大客户）的模式维度
7、如何问问题--STAR行为面试法
8、避免问无效的问题
讨论：哪个行为能告诉你：他会是一个好丈夫
讨论：适应能力如何测试
9、如何判断候选人答案的真实性
10、评估中的十大误区
11、评估时的重要考虑因素---动机匹配度（MotivationaFit）！！！
三、培训与职涯规划---育才篇
讨论：贵公司的培训工作能够达到公司的期望吗？
1、培训相关工作重要性的调查
2、培训工作的基本原则：一个中心两个基本点
3、第一个基本点：培训需求分析的类型
4、第二个基本点---培训效果评估
反应—学习—行为—结果
5、培训效果评估的几项指标
6、各层经理是员工最好的培训教练
7、“育人篇”—合格的教练育出英才
8、没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！
9、培训经验介绍：新员工培训、经理人培训
10、职业生涯规划
11、人才梯队计划10部曲
12、Hoand 霍兰德职业性向测验--不是所有人都可以当经理的！！！
四、绩效考核与“问题员工”管理---用才篇
故事：两熊赛蜜
讨论：绩效考核如何不茫然？如何不盲目？如何不瞎忙？
1、建议的绩效考评流程图
2、正确地做事—绩效考核的类型和方法
MBO—KPI—BSC--EVA
3、平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法
练习：平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以中层业务部门经理为例
4、跟员工沟通绩效目标时注意：SMART（高明)原则
5、中层经理设立目标的7个步骤
讨论：您的企业里有这种现象吗？一个臭皮匠，弄死三个诸葛亮
6、谁是问题员工？
7、 “问题员工”管理技巧，这些“问题员工”怎样管理出高绩效？
8、管理员工的热炉法则 (The Hot Oven Rue）
9、如何对待绩效不佳者？
10、GE 活力曲线的启示
案例：关于授权：谁得到了猴子
11、有效授权（摆脱猴子）基本原则
12、转移主动性
13、猴子的照料与喂养
14、“你来做，你负责” 授权流程图
五、其实激励并不难—留才篇
1、马斯洛五层次激励理论
2、贺茨伯格的双因素理论
3、企业薪酬系统的内容
4、麦戈莱伦的需要理论及应用
5、弗隆的期望理论
6、激励百宝箱
7、亚当斯的公平理论
8、没有规矩不成方圆—制度留人
9、工作着是快乐的--事业留人
10、家的感觉真好--企业文化留人
11、得人心者得天下--感情留人
12、盖洛普公司Q12调查
13、“情境领导”与企业管理
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