向华为学增长---激发组织活力

向华为学增长---激发组织活力

适合对象：董事长、总裁+HRD等高级经营管理者
培训费用：12800元/人;128000元/10人（组）（含5餐）

学习方式：团队研讨共创，专家点评输出
痛点一：更愿意PK目 标，而不是 大胆挑战高目标

痛点二：只愿意干钱 多的事情，新业务、盐碱地无人干
痛点三：薪酬总包显著增长，人均薪酬缓慢增长
最终的结果：老板搭台，员工演戏

案例：某行业TOP3的零售企业,上市后连续三年业绩增速低于行业平均,老板为了驱动高增长，在公司连续两年推 行"高目标、高激励"的剌激性激励方案，但实际经营 结果远低于预期。
BEFORE
目标层层博弈，业绩实现遥遥无期
人均薪酬下降，优秀的人留不住，平庸的人不愿走团队发现目标达不成，不仅不冲刺，反而踩刹车，把业绩留到第二年

新业务投资大，没有高手愿意干，做了三年还没有发展起来
AFTER

规划与考核不再做数字游戏，不再PK博弈，主动挑战35% 的业绩增长

部门主动减人增效，人均薪酬增长13%

全年都在盯着目标努力干，越到年末越努力

优秀干部主动投身新业务，打开新局面，新项目当年实现 量产和盈亏平衡

CHANGE
1.导入【组织绩效】

将战略目标分解到部门和个人
2.建立【工资包机制】

牵引减人增效涨工资
3.优化【奖金包机制】

奖金由业绩直接生成，多劳多得
4.独立设置【战略激励包】

牵引牛人挑战新业务

获取分享制模型

学习安排：
01做大蛋糕：全力创造价值企业的活力是经营和创造出来的

①华为的价值主张——持续为客户创造价值

②清晰岗位职责——通过责任中心体系建立价值创造的组织基础

③明确人才画像——通过角色认知体系建立价值创造的人才

任职基础 ④做好选拔管理——通过干部选育用留机制建立价值创造的人才选拔基础将“为客户创造价值”纳入绩效评价

02切蛋糕：正确评价价值体现经营效率，让公司有质量的发展

①绩效考核的困惑与挑战

②责任结果导向一一组织KPI和个人PBC的制定基础

③通过制定组织KPI,有效支撑公司战略的层层落实和实现组织间的协同运作

④通过制定个人PBC,实现个人绩效和组织绩效之间的有效承接

⑤DSTE(战略到执行)主流程

⑥全预算(BP)的启动与组织

⑦预算假设管理/情景预算：管理不确定性

⑧’快、准、狠”的经营分析和滚动预测

⑨月度经营分析会

⑩公司总量管理，减人增效涨工资薪酬规划背后的是效率规则工资总量管理模型

03吃蛋糕：合理分配价值牵引公司持续高增长

①企业ER值和ECDP的管理

②华为分钱的16字方针：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪

③物质激励强化外在牵引力

④非物质激励激发内在动力，用〃心”激励

⑤通过权力激励，对干部给予更多的成长机会

⑥工资、奖金、长期激励（虚拟受限股及TUP的设计内容与管理要点）详细设计方案

⑦奖金管理一获取分享，多劳多得，集体奋斗牵引增长获取分享奖金制整体框架

奖金总量生成及分享奖金分配到个人
收益和价值:
学习方法

-提前自检，评估绩效激励机制的问题

-提前学习绩效激励的文章与理念，做好课前作业，提供模板

-项目组沟通

课中训战

-公司一把手带领高管集体学习，共识共创

-用自己公司的真实背景，输出公司绩效激励管理机制

课后实践

•写一个心得，做一次分享，落地一个工具

-提供2次答疑:文字/语音各1次

授课专家
萧 何

18年华为工作经历

原华为南太平洋地区CFO

原华为特大变革项目负责人

1998年加入华为，现任华为公司高级顾问，华为任职18年间，先后担任代表处主管、专业服务总监、特大型变革项目项目 负责人，10年业务管理经验，7年财经管理经验。对华为公司的管理体系、流程建设和经营变革项目管理有深 入的研究和实践，作为华为IFS变革项目的主要负责人，带领团队 圆满完成变革攻坚和推行，获得公司总裁任正非先生的嘉奖。

曾服务过吉利集团、科力普、上汽集团、翔路建设、大疆无 人机等主流企业，被辅导的企业经营得到显著提升。