向华为学增长—从战略到执行训战班

向华为学增长—从战略到执行训战班

分享嘉宾：邢老师、周老师

适合对象：董事长/总裁+“营销+研发+战略+人力资源+财经”等核心经营班子

时    间：3天2夜

价    格：12800元/人；128000元/10人（组）（含5餐）
前言：剖析华为战略规划方法论，透过科学的战略制定工具，来规划出企业未来3-5年的战略意图，最终让企业带着问题来，拿着方案走，回去直接可以落地。
课程特色：

1.带着问题来，拿着方案走，现场和高层一同探讨企业未来发展方向，用科学的工具和方法，来对自己、对手、行业、客户进行分析，最终输出拿回去就能用的方案；

2.华为实战专家现场辅导企业制定战略规划，为企业的未来发展保驾护航；
3.讨论公司与对手的优势点在哪里，找到它，并不断的放大，来抢占市场。

课程收益：
1.BLM的核心方法论及其应用场景（用科学式管理做战略）；
2.战略制定的关键流程和方法（现场输出企业自身战略规划）；
3.输出企业未来3-5年战略意图，并制定关键任务；
4.打造领先对手10年的管理竞争力。

授课形式：授课+案例分析+现场讨论+现场评审+优化方案

课程背景：

在复杂性显著增强的岁寒隆冬，以战略和组织的确定性，规划和计划的精准性，迎战不确定性、驾驭复杂性，已然是此时企业家和高管们的头号任务。

战略管理是指公司确定愿景和使命，通过外部的战略洞察，自身能够确定战略目标，制定中长期战略规划（指三到五年的战略规划），再完成年度业务计划（就是指第二年的战略规划或者叫年度业务计划），并推进资源的配置落实执行，监管、监控目标完成的动态管理流程。华为使用的是从IBM引进的BLM战略模型。

战略管理最后的本质是什么？

是让你资源配置最高效，让你的投资回报最高。这是一个动态的管理过程。

丢掉一次战略机会，可能就功亏一篑，而好的战略同时也是公司最大的“活力”牵引力，好的战略制定和战略执行，是一家企业不可缺乏的两个核心能力。

改善企业内部3大战略问题：

看不清未来——

因环境和市场的变化，导致企业客户结构发生变化，提前没准备，要转型时发现内部能力、客户了解度、打法不清晰等变革问题；

（举例：以前家装是个人装修，现在都是房地产商来做。家装公司的客户从2C端变成2B端，打法自然也变了）

看不到危机——

没有危机意识，做一年看一年，发现自己的空间被颠覆性的模式打败，后悔都来不及；

（举例：康师傅泡面被饿了么打败、诺基亚被苹果打败。不在舒适圈内倒下，就在舒适圈外被干掉）

看不清差距——

缺少分析差距的工具，无法看清企业和对手比，企业的控制点有什么，如何放大自己的控制点，透过这个来放大自己的核心竞争力。

（举例：二战结束是因为一颗原子弹，企业掌握了原子弹的技术，就掌握了市场）

围绕这三大问题，高层通过工具层层分析，边讨论，边评判，边输出：

团队研讨1

通过市场洞察（五看三定），看清并共识哪些是我们的机会点，哪些是威胁？并输出产品/市

团队研讨2

公司未来的战略意图及2020-21年战略目标，输出未来的战略意图与年度目标

团队研讨3

制定公司战略控制点与商业模式，输出战略控制点（你跟对手比优势点在哪里）

方向大致正确，组织必须充满活力！

讨论1：解决“看不清未来”

通过市场洞察（五看三定），看清并共识哪些是我们的机会点，哪些是威胁？并输出产品/市场组合矩阵

讨论2：共识“未来3-5年战略意图 ”

公司未来的战略意图及2022-23年战略目标，输出未来的战略意图与年度目标

战略思想、战略管理组织

（一）战略的本质与多面性

战略的内涵

战略与企业发展阶段

战略的核心思想

战略的多面性

战略的科学与艺术

（二）华为的发展历程和战略

华为发展的几个阶段和战略选择

华为战略的核心思想

华为战略管理的演进

（三）战略制定基本方法BLM模型 

1. BLM模型

l 市场洞察

> 看行业/趋势：核心是价值转移的风险和机会/PEST 工具/甘特炒作曲线

> 看市场/客户：对标客户SP（2B）；客户行为变化、爆款研究（2C）

> 看竞争对手：全方位分析对手现状和SP/18要素+雷达图

> 看自己：商业模型画布

> 看机会：细分市场的5 大原则

研讨一：给予市场洞察绘制SPAN 图

l 战略意图

> SPAN 图看机会：吃着碗里的+看着锅里的+望着田里的

> 定战略意图：机会、能力、对手、环境的综合考虑

> 常见问题：没有按产品、区域、客户群打开

研讨二：根据SPAN 图确定战略意图

研讨内部战略规划，做出方案（作业）

l 创新焦点：下一代产品。锅里有饭，仓里有米，田里有稻

创新方向：对准客户需求、依托现有优势

l 业务设计：

价值获取/盈利模式（怎么卖出去并挣钱）

设计与构建战略控制点，保证业务的可持续性

2. 战略管理的四大步骤

二：关键任务——迈出战略执行的第一步

1. 关键任务输入：差距分析、战略意图、业务设计、VOC/VOB/BSC

2. 关键任务5要素描述，确保任务能执行能验

（1）基于老师讲解，结合各学员实际业务和洞察，开展实际的沙盘演练。

（2）学员发表，同时其他学员给予意见反馈

（3）老师做专家点评，实现对学员业务的指导，形成学员可以直接应用的交付件

关键收获：学会使用华为十几年实践总结的模板工具，结合自己的业务实践，老师基于华为二十几年的实践经验进行点评和指导，帮助企业快速适配业务发展。

三：我们的战略解码是什么——解动力、解事、解机会

1．抓住机会落地的关键成功要素（牛鼻子）；

2．分解关键成功要素到现有的管理体系，KPI管理体系；

3．有效执行监控：财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，使用相应的方法进行有效分解，实现从机会到具体工作的转换；

4．对部分度量不清晰的工作，通过项目化进行例行管理，确保重点工作完整分解，有效监控；

5．通过实际案例的讲解，掌握做正确的事与正确地做事方法，形成各部门的组织协同；

6．通过演练，将落地分解工具方法进实践，结合老师点评，真正将机会落实为结果。

关键收获：学习掌握如何找到机会落地的关键成功要素，掌握工作分解的工具方法，实践如何结合企业实际业务，构建各部门协同的目标体系和重点工作

研讨4：基于战略的KPI设计

第四部分：对准机会，将事、钱、人有效整合与匹配起来，让所有机会都转换为真正的经营结果。

1、 介绍预算与经营的本质，实现短期与长期，当下与未来，效率与公平的平衡。

2、 介绍预算的基本原则、方法与工具。预算如何生成？如何管控？如何平衡？

3、 介绍人力资源预算与薪酬包管控的方法与工具，使激励导向冲锋，让更多的人愿意奋斗贡献，同时又有效控制企业风险。

4、 介绍如何有效、高效的召开月度经营分析会，所有机会都必须靠年度经营计划落地，年度经营计划靠月度经营分析会落地

关键收获：构建团队的经营理念，所有机会必须落地到经营结果，掌握预算、经营的一般方法与工具，掌握人力预算与薪酬包管控的方法与工具，能高效开展月度经营分析会。

3天2夜行程安排：

专家介绍：

X老师

华为公司前副总裁

20年华为工作经历

1995 年加入华为，历任生产计划部总监、供应链管理部副总裁、业务流程与 IT 管理部副总裁、公司计划委员会委员、企业规划部（EPU）总裁等职。

在公司工作期间，曾担任集成供应链（ISC）管理变革项目负责人、全球供应链体系建设项目负责人、公司变革项目管理办公室主任，负责公司业务流程体系管理及 IT 系统规划与实施工作、导入与推行美世与 IBM 战略管理方法等工作。

周老师

20年华为工作经历

华为原无线产品线战略蓝军部部长原华华为“蓝血十杰”

华为 6 级战略管理专家

华为最早启动战略变革 12 名金种子之一

任职华为 20 年，在华为，从事 3 年技术，后做销售 8 年；然后转型做财务与战略规划，主导华为战略规划和组织变更，主导华为多项变革项目和数字化转型项目，对战略和组织进行深刻洞察，2020 年从华为退休，被返聘为华为高级顾问