​​赵栩凡

 【前言】
一家企业如果出了问题，那一定是它的团队出了问题。现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争。而人力资源的合理配置、管理和开发已不再仅仅是人力资源部门的责任，一线经理也在人员配置、人才甄选、部属培养、绩效管理等各个环节直接参与人力资源的工作。因此，系统地学习有关人力资源管理的知识和操作技能，将大大提升直线经理所领导团队的工作表现，从而提升公司的整体人力资源价值。 
【课程简介】
赵栩凡老师的《非人力资源经理的人力资源管理》课程，专门为直线经理量身订制，系统化提升直线经理的人力资源管理技能。本课程在内容上涵盖直线经理的人力资源管理认知、人才的选、用、育、留四大工作上的重点与难点，以及工作分析与人力资源规划技能，并通过众多的实例与研讨活动，加深学员对知识与技巧的理解与思考，使学员能真正活学活用。
【培训目的】
Ø使直线经理能深刻理解以人为本的管理理念，明确自己的人力资源管理职责；
Ø使直线经理掌握人才甄选、培育的技巧；
Ø使直线经理掌握有效达成目标的用人与激励技巧；
Ø使直线经理掌握专业化的工作分析与人力资源规划技能。
【学习对象】
企业中层人员，各部门经理、主管，团队管理人员。
【课程时长】
3天18小时
【课程大纲】


第一单元 直线经理的人力资源管理认知


一、人力资源的管理理念
1. 事在人为，有人才有事
2. 以人为本应遵循的管理原则
(1)人是主体，不是资源
(2)不要管人，要理人
(3)不要忽略人的情绪
(4)勿论人性善恶，人富有可塑性
(5)情、理、法相结合的领导
【案例分析】成也在人、败也在人
二、直线经理的成功之道
1. 满足合理的需求
2. 基于员工的决策
3. 支持员工的发展
三、人力资源工作的系统模型
四、直线经理与人力资源部的分工与协作
1. 直线经理与人力资源部门的角色定位
2. 直线经理与人力资源部门如何进行分工协作


第二单元  直线经理知人善任的技巧


一、我们到底需要怎样的下属
1. 人与事匹配
(1)工作能力胜任
(2)工作内容符合意愿
(3)工作动机契合
2. 人与人匹配——人与人之间的优势互补
3.人与组织匹配——候选人是否与公司文化相匹配
二、能力素质的冰山模型与三个匹配的关系
1. 人才甄选中素质能力模型的应用误区
2.人才甄选如何将素质能力模型与三个匹配相结合
三、人才的识别
1. 能力与本事的区别
2. 愚忠与忠诚的区别
3. 无德与有德的区别
四、识人五法
1. 读其眼神察其诚意
2. 观其精神量其发展
3. 观其步伐量其担当
4. 观其动作察其思维
5. 听其语言察其条理
五、知人善任的三个原则
1. 优势定位原则
2. 动态调节原则
3. 内部为主原则
六、面试技巧
1. 面试前的准备工作
(1)对职位的要求了然于心
(2)提前审阅面试者的简历
(3)有针对性的设计问题
2. 分析应聘者简历应注意的六内容
3. 面试中应注意的四点
4.了解应聘者实际工作能力的提问技巧
(1)逻辑性问题
(2)情境式问题
(3)压力性问题
(4)引导性问题
(5)行为性问题
5. 面试应有的礼仪
(1)面试环境
(2)注意倾听
(3)对不合适应聘人员的态度
6. 如何结束面谈
【实战演练】面试技巧


第三单元  直线经理的用人之道


一、目标设定
1. 如何带领下属找到方向正确的目标
2. 如何有效的描述目标
3. 如何与下属达成目标一致
(1)自下而上拟订目标的具体方法
(2)与下属作目标沟通的过程
(3)将目标内化于心，外化于形
【实战演练】绩效目标的制定
二、要将目标落实成行动
1. 行动计划的拟订需要执行者参与
2. 如何将目标分解成具体的行动计划
三、绩效过程的追踪与反馈
1. 为什么要进行追踪与反馈
2. 如何进行绩效过程的追踪与反馈
(1)建立互动式的汇报机制
(2)无形的与有形的控制相结合
3. 绩效计划的调整——识别可变与不可变的情况
【互动研讨】情势有变，怎么办
四、总结执行的缺失
1.总结时应有的理念
(1)有功劳要大家一起分享
(2)有缺失自己要承担
(3)问题可以检讨，但不能承认失败
2. 总结时的三大程序
五、绩效考核
1. 如何体现考核是为了救人而不是为了杀人
2. 如何给出下属信服的考核结果
3. 如何利用好绩效考核的结果
六、绩效面谈
1. 绩效面谈应注意的五点细节
2. 绩效面谈的程序
3. 三种不同类型员工的面谈策略
(1)绩效优秀的员工如何谈
(2)无明显进步的员工如何谈
(3)一直绩效低下的员工如何谈
4. 绩效面谈过程中应遵循的三大原则
5. 日常工作面谈的技巧——刹车原理与汉堡原理
【实战演练】如何进行绩效面谈
七、如何用好部门中的能人
(1)能人不听话带来两大影响
(2)儒法并用使能人忠诚自己
【互动研讨】是一世同仁，还是区别对待
八、用人自动自发的秘诀——目标、支持、动力、信仰、榜样
 
第四单元  直线经理的育人技能


一、人才培养是直线经理成功的标准之一
二、部属培育的内容
1. 知识靠学
2. 技巧靠做
3. 态度靠启发
三、如何成为一名教练型管理者
1. OJT辅导五步法
2. 教练技术七步法 
四、部属培育的三大原则
1. 专博结合
2. 宽严并济
3. 扬长补短
【互动研讨】
1. 如何指导老是犯相同错误的部属
2. 如何指导缺乏积极性的部属
3. 如何指导满腹牢骚的部属
4. 如何指导骄傲自满的部属
5. 如何应对部属的“我做不到”


第五单元  直线经理的留人与激励技能


一、正视部门人员的流动性
二、如何控制人员的流失率 
【互动研讨】总结员工流失的原因
三、激励的因素
1. 认清激励的两大因素　
2. 外在的因素主要起保健作用　
3. 维持因素与内在的激励因素要互补　
四、激励的权变
1. 因需而变
2. 因势而变
3. 因人而变
【互动研讨】对不同类型的下属如何激励
五、激励的常见误区
1. 任意开列，引起不满
2. 大张旗鼓，偷偷摸摸
3. 偏离目标，勿略沟通
六、有效激励的艺术
1. 明暗公私要分开
2. 顺逆刚柔要并用
3. 动静大小要适宜


第六单元  直线经理的工作分析技能


一、工作分析的意义
1. 流程梳理
2. 改进工作
3. 控制风险
4. 形成依据
二、工作分析的内容
1. 岗位描述
(1)岗位描述的基本信息
(2)马车式与雪橇式的职级序列
(3)依时而变的工作职责
2. 岗位要求
3. 工作描述
(1)工作描述的信息——事项、流程、标准、环境、条件
(2)检视合理性
(3)提升效率、控制风险


第七单元  直线经理的人力资源规划技能


一、人力资源规划认知
1. 什么是人力资源规划
2. 保障人力资源持续供应链的核心任务
3. 人力资源供应链的重要性
二、人力资源规划应注意的问题
1. 人力资源规划是前瞻性的规划
2. 人力资源规划是中庸的规划
3. 人力资源规划是动态的规划
三、人才供应链需解决的三大问题
1. 数量足够
2. 能力和素质符合要求
3. 满意度和工作状态符合要求
四、人力资源规划的思考框架
1. 分析企业战略目标——人力资源规划的源点
2. 现有人力资源盘点——现状
3. 目标与现状比较——人力资源规划的内容
五、人力资源规划包含的具体内容
1. 部门人力资源发展的具体目标
2. 引进人才，培养人才的策略
3. 部门人员的职业发展、薪酬管理、绩效管理策略