之前很长一段时间我跑了很多地方，讲座和论坛跟大家谈工业4.0，谈得多了我认为中国制造业的问题还不是谈工业4.0，我们还是要先从制造业最初的问题出发。所以我今天的演讲包括这些部分：三大问题、四大危机，然后给大家分享一下我的经验的案例，是怎么做的，接下来我们再谈一下供大家借鉴的三个思路。

    一、成本优势不再，倒逼强制淘汰

    我们制造业的第一个问题其实还不是互联网问题而是成本问题，自始自终都是我们制造业面对的第一问题，因为我是来自于制造业谈互联网，会和互联网的朋友不太一样，。中国浙江省、广东省对制造业的主要政策是什么？机器换人。为什么要机器换人？我们的劳动成本一直在涨。我之前在施耐德电气工作的时候跟外国朋友交流，我们那个时候讲外国的自动化程度挺高，咱们中国是不是也应该这样，他们说不用，因为中国的劳动力成本基本上是“免费的”。当时的劳动力成本比例，法国是中国的13倍，现在已经远没有这么大差距，大概是5倍左右。当我们还没解决成本问题时又来了一个新问题，就是互联网问题。我们解决成本问题的思路，跟互联网问题的思路是不一样的。成本问题更多的是通过工业化思维去解决，而互联网问题面对的是另外一种思路，所以我们必须把成本问题跟互联网问题放在一起考虑。

    二、互联网冲击，商业环境巨变

    第二个问题才是互联网问题。互联网问题不是说大家员工上班不认真玩手机。而是从互联网一出生开始就往实体经济、制造业影响和渗透。媒体、零售、渠道、金融。现在的CIO，受到互联网的影响，谈的问题不再是仅仅IT的话题，我们的决策、思维方式变了，在其他行业，媒体、金融、渠道，互联网化相对成熟了，很多人已经知道怎么做了，那么现在轮到制造业面对互联网到底应该怎么做？

    三、第一轮工业革命来袭，腹背受敌

    成本问题还没解决，互联网问题把制造型企业搞的东倒西歪的时候。又来了第三个问题，工业4.0问题。我们是否真正了解工业4.0？它是什么？怎么做？带来什么价值？有什么风险？做到什么程度才算是？互联网焦虑症还没解决，又来了工业4.0焦虑症，各位是不是这样？现在网络上泛滥成灾的4.0资料，到底什么是4.0？大伙还是没有搞明白这就是我们现在要讲的第三个问题，工业4.0问题。包括我本人，也更愿意说是和各位一起研究工业4.0问题。

    这张图片是西门子德国的工厂。它是什么样子呢？总共只有1100个人，一年可以生产1200万个产品，面对6万个用户，有一千个型号不断地切换，质量能做到99.999%。这样的一些状态下，我认为它也还不是4.0。在这样的状态下他们又搞了一个4.0，意味着什么？意味着我们的距离本身跟它就很遥远，现在人家要弄出一个新东西来，要让我们跟他的距离更遥远。企业到底怎么办！

    四大危机

    所以在这三大问题下，我们可以看到中国制造4大危机。第一个是品牌危机。第二是渠道危机。李宁关了多少门店，前两年业绩大幅亏损。在温州主要产业，鞋、衣服、电气。刚才李大学老师说，服装行业生产出来的服装50%是卖不出去的，这个原因是什么？我认为不仅仅是营销问题，最主要还是它的生产模式的问题。它六个月之前去预测将来是什么，现在就生产，必然会是畅销品断货，滞销品库存，这样的模式一定是这样的。不光是服装业，还有鞋、做电气做开关的，电气类产品还好一些，库存周期可以长一些，但是服装和鞋就不一样了，必须尽快清理库存，否则越放越贬值，还占用仓库，那么卖到哪去呢？卖到太仓去，一百块钱买十斤，我听到很多人给我讲这个故事。这就是生产模式危机。这些问题搅在一起，成本问题、互联网问题、工业4.0问题，企业到底怎么干？现在CIO快要变成变成了CEO了，因为以前老板是让CIO把网络、电脑修好，现在会问你,互联网、工业4.0时代我们该怎么办啊！我相信其实现在很多CIO也不明白，到底什么叫智能化、什么叫互联网化、什么叫4.0,因此战略出现危机。

    我们看一些案例，面对这三大问题、四大危机，我想所有中国制造型企业都是一样的。不论是你现在日子过得还好的还是现在日子过得挺困难的，都将面对相同的问题。

    二个战略一个模式

    我们刚才看到的视频，不同人会对它有不同的关注。我给大家做个梳理，它是有两个战略和一个模式组成的。网络化战略智能制造战略，还有一个模式是什么呢？从原来B2C模式转变成了C2B的模式。怎么来实现呢？一定是两个方面共同紧密的组合在一起才能实现。网络一侧我们如何建立跟用户交互的平台，如何能够把为我们所用的资源放在这个平台上交互。当你拥抱用户时你会收到用户更多差异化的需求，例如：用户会说我想要不用水洗的洗衣机、完全没有噪音的洗衣机、出差时也能带得走的洗衣机，你一旦拥抱了用户就会有这样的需求。还有的是希望洗衣机印上我喜欢的图片、是我喜欢的颜色、冰箱和家具的颜色是一样，这也是一个性化的需求。在这个情况下我们要做的是什么？我们要把原来的大规模制造变成大规模定制模式。要实现这个模式很核心的要点就是我们要做到这几个方面。我们先看一下C2B这样的模式优势是什么：首先它一定是先付款你再去生产东西，这个必然会带来很好的现金流。第二，因为跟用户交互，满足用户的需求，他成了你的粉丝。像雷军那样，他有几千万的粉丝，他弄了一个“Are you ok？”全国人民都开心，其实他去除了渠道和广告。还有一个对于制造业来说最美好的就是零库存。我不知道在座的CIO们会不会考核这个指标，我们供应链总监一定会考核这个。因为是定制的，定制完生产，生产完就直接发货的，还需要库存吗？“两个战略+一个模式”。但是问题来了，有这样模式时必须会产生大量的差异化、个性化的需求，如果是原来的模式，你只生产这一个产品，你要买就买，不买拉倒。而如果我们拥抱了用户就一定会差异化、个性化，还有就是定制化，定制化必须是需求来了才组织设计、组织生产。这个时候我们不是在商场里摆卖了，而是定制，定了之后我们不会希望等半年才能收到，我们希望尽快收到，所以从网络这侧开始，包括企业内部管理这侧开始的，所有的信息流快速打通到达制造部门，并且物理部分的设计：厂房、生产线以及供应链完全是围绕这样的模式设计建立端到端集成。而且我们说的集成不仅仅是有那么几套IT系统，而是跟用户、产品、企业、资源集成的一个端到端的体系。今天在座的都是CIO，以前CIO不管物理部分，但是未来我们其实需要一个人他又懂IT又懂供应链和制造才能更好的做好这样的事情。

    下面我们开始给大家提炼一下制造业该怎么办！我们制造型企业大多数守着微笑曲线制造环节，附加值最低的部分，所以有时候我不太认同浙江省的机器换人政策，那个只是仍然在这个部分提高效率，只是解决制造本身的问题，你真正解决制造业问题一定是向微笑曲线的两端延伸，一端是产品设计，一端是用户服务，你才能真正找到价值的高地。

    C2B这个商业模式一定会干掉B2C商业模式。为什么？现金流好，又不需要渠道、广告，还没库存。我说的是直接面向消费者的制造业，最佳的模式。也许还有很多朋友不是直接向消费者的，但是我觉得你一定是一样的，因为你不是第一级供应商就是第二级供应商在前端的带动之下后面一定会改变。这是整个大的方向模式的变化。

    三大思路

    第一个思路，我们绝对不能抗拒互联网。我的感受就是这样，再抗拒互联网就是跟自己作对。拥抱互联网拥抱的是什么？是用户。不是用互联网做广告、做电商就是拥抱互联网，那是10年前的做法了。现在拥抱互联网是说你们企业里的每一个部门、员工是不是用互联网手段跟用户交互了，是不是产生了粉丝、感情，是不是收获到别人为你生产的东西，我说的生产是指生产的想法、思路、建议。第二我们一定要看看国外先进方向，咱们是不是只是机器换个人？人家的思维体系是什么？工业4.0说的三大集成，物联网、信息物理系统，这个已经在飞速发展了，我们现在还只是想着机器换人，那差距会越来越大。所以我们要借鉴工业4.0，去重构研发和制造的体系。在我看来，工业4.0也是来自于德国人的危机感，默克尔说了90%的创新来自于欧洲之外，是基于工业基础之上的网络化、智能化，两者之间通过物联网技术紧密的结合在一起。不是把网线连在设备上就叫做4.0了，必须构建出一个全新的模式或者是基于这样一个新的互联会创造出很多新的模式出来。

    德国工业4.0、美国搞再工业化，中国制造2025，我看了一下基本上是一回事。对2025来说，是立体思考、符合国情，但是我的理解是咱们老问题没有解决呢，新问题又来了。刚才我们讲的是借鉴4.0，那么如何借鉴？工业4.0的思考是是这样一个闭环。首先是你的互联网时代商业模式建立了吗？你打算B2C还是C2B。如果C2B，供应链和制造模式就得跟着转变。接下来是研究一下4.0的核心思想是什么，怎么快速的建立起跟网络的连接，怎么做到端到端的数字化的互联，这个端到端的互联不仅仅是信息上还包括物理上。怎么做到企业内部垂直化的互联，并且能够实现灵活的、高效的、快速的相对比较智能决策的能力的体系。另外一个方面，路径是什么？首先是必须要拥抱用户，建立以用户为中心的价值主张。然后看制造模式、供应链模式能做个性化吗？这个部分涉及到物理方面的转变和信息方面的转变，难度更大。当你有了这个思路之后，快速的数据流通、快速的物理流的建立，你要做互联、集成。今天就不细说什么是互联集成了。各位是CIO，比我还懂。我们还要基于物联和大数据的智能化，因为我们看问题一定不能只看企业内部的，当一个产品发给用户之后它的生命周期内的数据都可以为你所用，不仅仅是生产阶段的质量数据、生产数据是有价值的，产品在它的生命周期中不断产生的数据更有价值。

    所以第二个思路是，我们要的不仅仅是信息化，还要用户、企业、资源、产品的互联。互联的是什么？是数据、情感和场景。我们努力做到的是把研发、制造、供应链、工厂能够通过信息化系统建立起来一体化的集成，现在很多企业还都没有做到，所以软件的朋友最近还不错。有的朋友说我有ERP、PLM、MES，可是它们不集成。在座的朋友们是不是也这样？其实IT系统的集成困难，而跟物理部分的集成更困难。我们的设备有十年前、五年前，也有现在马上要订购的，！我们今天要谈的不仅仅是IT系统怎么集成，还包括IT怎么跟物理集成，才能对上信息物理系统这个方向。另外，通过互联我们要把用户给纳入进来，把资源给纳入进来，把整个供应链纳入进来，整体去思考。 不仅仅是信息化，未来要考虑的是怎么把用户、企业、资源、产品互联在一起，才能真正产生有用的数据、才能产生一个体系，你才能构建一个模式。第三个思路，我们理念与落地之间是需要一个方法论的衔接。我们有方法论吗？我们想达成什么、目标是什么？构建的步骤什么？原则是什么？标准是什么？实施出来能对应什么场景？现在这个时代谈得更多的是场景而不是说谈的哪个软件。要支持它，一个是方法论。

    另外就是组织、文化，能够支持它。战略真正要落地，我们就是把用四个东西组合才行：从理念要有方法和资源才能出落地的方案。我们今天说的方法是什么呢？不仅仅是IT系统的构建，而是整个商业模式构建，我们谈的方法论包括了IT和物理部分，IT如何规划、如何互联、工厂、生产线、物流怎么建、供应链怎么建等等。而组织创新和文化创新又能更好的来支撑创新。这个话题，不光是咱们CIO关心的话题，是企业里每个员工都要关心这个话题，每个员工贡献出来的想法，甚至像杨部长说的每一个非在编的人，每一个用户、粉丝贡献出的想法才能让你不断的创新。然而大家凭什么来给你创新？大多数中国企业都是这样的正三角组织结构，老板在上面发号施令。我们需要从正三角先变成倒三角，老板是支持者，是提供资源的人，员工说想这样干，我有这个实力这样干，老板说OK，给你人、给你资源。其实这是一种思维方式变革。进一步的发展应该是扁平化，所有组织之间相互之间通过网络协同。这些在一起才是变革的充分的条件。我们其实讲了很多思维、理念、技术，那都是必要条件。真正要做还要构建充分条件，充分条件就是每一个人发自内心的都想去做。

    我分享的部分就是这三大思路。希望对咱们的企业家、CIO有所启发。最后，送给大家一句话，是狄更斯说的，“这是最好的时代，这是是最坏的时代”。如果我们知道怎么思考、怎么做，找到了模式、套路、方法，也许你也可以像小米一样在五年内做到八百亿这样一个神奇的故事。然而，它又是最坏的时代，因为时代的大潮有可能让你明天就不在。这两句话献给大家。谢谢。