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    课程介绍

    课程简介:任何组织都要追求高绩效,都要对成员的绩效进行有效的管理,但非盈利性组织在绩效管理上自有其特点。现实中,大多数组织推行绩效管理都不成功,甚至对组织产生了严重的负作用,许多人开始怀疑、指责、否定绩效管理体系。为了理清绩效管理的基本理念,澄清绩效管理的错误认识,本课程从管理理论的起源、发展开始,梳理绩效管理背后的思想之争,同时通过国内外大量的绩效管理案例,剖析成败得失,总结经验教训,给出组织推进绩效管理具体有效的方法和步骤。

    国内最深刻、最全面、最实用的绩效管理培训课程;咨询式的培训,老师二十多年咨询、管理过程中体会、感悟分享;理论讲解中参插大量故事、案例;提问、讨论、情景模拟,注重互动。通过该课程的学习,学员能全面、正确地理解和掌握绩效管理的理论、方法,提升管理的水平和技能,同时提升组织的绩效管理水平。

    课程对象:人力资源专业人员、公司中高层管理人员

    课程时长:12课时(2天)

    课程大纲:

    第一天

    一、绩效管理基本概念

    1、为什么绩效管理遭到质疑?

    从“神器”到“鸡肋”,再到“垃圾”

    2、什么是绩效和全面绩效?

      不同层次的绩效

      个人与组织绩效冲突原因分析

      绩效的五个内涵

      组合的绩效与组合的方式

    3、绩效管理的目的与作用

      常见的六大目的

      目的相互冲突

      怎么防止目的冲突

    4、绩效管理的常见认知误区与困难

    5、传统绩效考核和现代绩效管理的区别

      国内绩效管理的四大特点与弊端

      从绩效考核走向绩效管理

    6、 绩效管理成功的关键

    讨论:怎么满足成功绩效管理背后的假设?

    二、绩效管理的前期工作

    1、绩效管理的导向和绩效的多维性

    2、绩效的多因性和动态性

    3、绩效中的泡沫:真实绩效与虚假绩效

    案例分析讨论:某组织的绩效泡沫

    4、绩效管理的各项前提工作

    5、绩效管理的组织

    6、绩效管理中的权责和分工

    7、相关会议的规划与组织

    8、绩效管理导入培训

    三、绩效管理的周期、对象、工具和流程

    1、绩效考核周期

      周期过长与过短的利弊

      不同岗位考核周期的确定

    2、考核人与被考核人

      自评、直接主管、间接上级、360度等

      考核内容和考核人对应关系

      考核人的权重分配

    讨论:考核周期内,职位发生变动该怎么办?

    3、考核工具的评价和选择

      常见的五大类考核工具

      考核工具标准要求

      常用考核工具优劣比较

    5、绩效管理的流程

      常见的几个流程模型

      绩效管理阶段模型

    四、绩效考核的内容(上)

    1、绩效考核的内容

      全面绩效的概念

      量化与非量化指标的区别

      全面绩效各部分指标的相关性

    讨论:考核个人还是团队

    2、不同岗位不同考核内容

      不同层次的岗位考核内容、权重与要点

      不同专业的岗位考核内容、权重与要点

      不同性质员工考核内容、权重与要点

    3、KPI基本概念

      KPI的定义

      KPI是什么,不是什么

      KPI设计的基本原则

      两类KPI:定性与定量KPI

    讨论:为什么有人说要去KPI化?

    第二天

    一、绩效考核的内容确定(下)

    4、KPI提取方法和原则(选讲)

      根据战略目标分解、关键成功因素提取

    案例:某组织的战略目标、关键成功因素和KPI

      根据职务说明书中提取

      从工作流程提取

      利用成功因素法(鱼骨图)提取

      从杜邦分析树提取

      按BSC的思路提取

      按绩效棱镜的结构提取

      对标导向法提取

      提取KPI的基本原则

      衡量提取的KPI好坏的标准

      KPI提取中的对标(和谁比?)

      KPI提取的实际操作步骤

      KPI的几个关键问题

    模拟:提取一个组织的KPI

    5、重要工作事项(工作计划)确定

      工作计划表的基本要素

      填写工作计划表的要点

      撰写计划、总结的要点

      评估工作计划完成情况的方法

    6、驱动指标提取方法

      驱动指标的内容

      驱动指标提取的方法

      素质模型和岗位规范

      怎么保证驱动指标评估的客观性和公正性

    7、年度考核与业绩合同签订

    8、怎么给KPI、重要工作事项、驱动指标评分

    9、形成绩效指标体系的模型

    二、绩效考核的程序

    1、绩效考核的一般程序与关键点

      绩效管理的关键点再提示

      绩效管理是持续沟通交流的过程

      五类面谈的要点和注意事项

    2、绩效考核程序一:计划的制订和目标的确定

      程序一的一般步骤

      绩效计划的一般内容

      确定目标值的方法和需要避免的误区

      检查绩效计划和目标的完备性

      和员工沟通绩效计划及目标

    3、绩效考核程序二:绩效实现及过程中的辅导沟通

      程序二的重要事项

      绩效沟通的意义

      绩效实现过程中沟通的功能

      绩效数据的收集、记录和确认

      绩效负面信息反馈和DISC方法

      绩效实现过程中主管介入的时机和方法

      绩效计划和目标的调整

    4、绩效考核程序三:绩效面谈和考核

      程序三的一般步骤和注意事项

      绩效评估信息的来源与选择

      绩效评估信息的处理

      绩效考核面谈的一般流程

      绩效考核面谈时间、地点的选择

      绩效考核面谈陷阱和注意事项

      不同类型人员不同绩效考核面谈方法

      绩效考核失败的众多原因分析

      绩效考核失真的原因与纠正措施

      绩效考核中的常见误差与防范

    讨论:绩效考核中的政治

    集中考核还是单个考核

      绩效考核标杆选择

      考核结果的产生与确认

    5、绩效考核程序四:绩效考核结果反馈

      公司总体的平衡

      异议申诉系统

      绩效考核结果反馈要点

      绩效诊断方法

      绩效问题解决措施

      绩效改善计划

    6、绩效考核结果的应用

      应用于薪酬调整

      应用于岗位调整

      应用于培训、开发计划及员工发展计划

      应用于招聘

      绩效考核结果应用于战略目标制定与调整

      考核结果应用于管理政策、方法制定与调整

    讨论:末位淘汰的是与否

    三、360度考核与述职

    1、什么是360度考核

    2、360度考核的内容

    3、360度考核的方法、程序

    4、360度考核的利弊

    5、述职的意义

    6、述职的要点

    7、述职的程序

      述职的组织

      述职的过程安排

    8、述职的后续事项安排

    四、设计绩效管理系统

    1、设计绩效管理系统考虑的要素

    2、设计绩效管理系统的步骤

    3、理想的绩效管理系统的特征

    4、绩效管理系统常见表单

    5、绩效管理系统运行中的维护

    6、绩效管理系统和其他管理系统的协调

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