潘朝金

强势集团与高效管控策略

课程背景

新经济时期，中国集团企业已逐步在国民经济中占据重要地位，并且代表中国力量进入国际社会。中国企业已经由世界经济的融入者向经济驱动者转变。集团管控的核心含义指大型公司总部或高层，对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好地适应集团型、多元化企业的管理需求。

集团管控策略运用恰当与否，是企业能否更好地梳理内部关系、分配部门权力进而扩张的关键。根治集团管控问题，必须深入了解集团型企业管理中存在的问题、集团母公司如何对子公司的运营实现（包括经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控，集团公司的权力边界如何划分、什么样的组织架构能适应管控的要求、集团管控结构可以通过怎样的方式协调行动等。

中美嘉伦针对集团企业发展的特殊规律，讲解集团管控运营前沿知识及实战操作。集团管控课程设计针对性强、系统全面，结合国内外著名企业成败案例，帮助企业家更具战略眼光和国际视野，企业运营迈入更高的境界。

培训对象

各大中型国有企业、集团公司、上市公司、拟上市公司、改制和拟改制企业、银行、证券公司董事长、总经理、三总师、董（监）事会成员、董事会秘书、董事长（总经理）助理等。

课程收益

该课程帮助企业做好投融资战略梳理，通过丰富的案例向学员讲解企业向资本运作产融结合的发展路径。

课程时间

        1-2天

授课老师

        潘朝金

课程大纲

一、解读集团公司
（一）集团公司不同于企业集团
1、集团公司：某公司通过产权纽带，控制其独资子公司（或分公司）、绝对或相对控股子公司，并由其自身，独资子公司（分公司），绝对或相对控股子公司组成，具有独立法人资格的公司群（集合）。
2、企业集团：企业集团是这样一种经济组织，它是一个以少数（也可以是一个）具有法人地位的大企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制或影响的法人企业为外围，通过产权及非产权等不同形式的利益联系而构成的企业联合体，是企业的集合。
3、企业集团与集团公司的这种本质区别可以表现在以下四个方面：
（1）法律地位不同。
（2）结构层次不同。
（3）联系的纽带不同。
（4）内部关系不同。
4、企业集团不适合中国国情
（1）1978年开始引进。企业联合/政府重组/自然成长
（2）上世纪90年代面临重大危机
（3）中国文化是崇尚权威，难以平等合作。
（二）集团公司不同于一体化企业
1、企业的存在是对市场的替代；
2、企业内部是权威配置资源/计划经济，企业外部是价格配置资源/市场经济；
3、大企业必然生病，即官僚主义衍生出的“大企业病”；
4、集团公司是中间组织，是治疗大企业病的良方。
（三）集团公司的表现形式
1、会计学表现：
2、社会学表现：
（四）集团公司本质
1、母子公司是企业资源配置的自然延伸
（1）企业是资源配置场所
（2）集团是企业的组合，其目的在于
2、母子公司是企业所有权和经营权分离的自然延伸
（1）企业所有权和经营权分离产生的天然矛盾
（2）解决天然矛盾需要建立激励与约束机制，让委托代理有效
（3）母子公司实质也是企业所有权和经营权分离。
3、母子公司关系依赖于法人所有制
（1）母子公司最高权力机构为各自的股东大会
（2）母公司直接管理子公司的障碍在于法人所有制
（3）尊重与超越法人所有制是母子公司控制的重要内容

二、解读管理控制
（一）控制越来越重要
1、经营：反映企业与市场的关系，是企业利用价格机制配置资源；
2、管理：反映企业内部关系，是企业利用权威机制配置资源。尽管其不与市场打交道，但对市场会做出积极反应；
3、管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制；
4、各类控制手段的使用，影响经营与管理，逐步形成“管理+控制”：管理控制就是管理者为了完成组织目标对资源有效获取和使用的过程。
（二）管理控制理论的发展
1、“封闭——理性阶段”（1960年以前）
2、“封闭——自然阶段”（1960—1970年左右）
3、“开放——理性阶段”（1980年以后）
4、“开放——自然阶段”（1990年以后）
（三）管理控制实践的发展
（四）管理控制系统（MCS系统）
1、控制系统基本要素
2、管理控制系统
3、管理控制环境
4、管理控制过程
5、管理控制工具
 6、管理控制关键

三、集团公司管控思路
（一）集团公司管控逻辑
1、依据委托代理关系
2、一个成功的实践

四、集团公司管控内容
（一）梳理集团公司发展战略
1、战略梳理逻辑

（1）知己知彼——战略分析

——如何准确判断内外部环境，把握发展机遇

（2）顺应趋势——战略定位

——如何准确定位，明确现有业务资源配置与新产业选择

（3）突出亮点——战略模式

——打造独特、可持续盈利的商业模式

（4）持续改进——战略管理

——打造科学规范、常态化的战略规划与管理体系
2、反思战略及与集团公司管控的关系（以某煤炭集团为例）
（二）明确集团公司管控模式
1、三种基本管控模式
 2、针对不同业务群设计不同管控模式（以某煤炭集团为例）
（三）确定集团公司管理架构各层次公司功能定位以及权责划分
1、各层次公司定位（以某煤炭集团为例）
2、业务和地域关系处理
3、权责划分
（四）优化集团公司组织架构
1、组织架构是企业核心资源：
1）企业是资源配置的场所。
2）企业按照发展战略配置资源。
2、组织架构优化的思维（以某煤炭集团为例）
3、切块管理（以某煤炭集团为例）
4、分层管理（以某煤炭集团为例）
5、平台建设（以某煤炭集团为例）
6、中国特色的党群系统
（五）提高公司治理的有效性
1、公司治理的本质
2、制衡思想下的权力安排
3、相对完善的公司治理结构
4、提高公司治理结构有效性的措施（以某煤炭集团为例）
5、集团公司治理结构重点不同（以某煤炭集团为例）
6、公司治理的三种模式比较
（六）集团公司管控措施
1、战略管控（以某煤炭集团为例）
1）明确集团公司是战略管控主体，主要负责集团公司各级战略规划的审批
2）关于战略规划
3）关于战略执行
4）关于战略评价
2、人力资源管控（以某煤炭集团为例）
3、人力资源管控
4、财务管控
1)财务管控模型
2）预警系统建设
3）会计信息控制内容
4）现金流量控制内容
5）财务人员控制
6）财务制度控制
7）内部审计控制（以某煤炭集团为例）
8）全面预算控制
9）案例分析：中国SPRV集团公司财务管控经验
5、投资管控（以某煤炭集团为例）
1）投资决策主体和投资主体是集团公司和各专业化公司，矿处级公司既没有投资权，更没有投资决策权；
2）投资活动包括：投资新建、并购重组、进入资本市场、2000万以上的内部改造；
3）所有投资活动必经两级论证、两级决策、两级审批程序，以减少投资决策失误
6、文化管控文化管控的着眼点是对集团公司信任集团信任有三种形式：过程型信任、特征型信任、规范型信任
7、运营管控
8、绩效管控
9、信息化管控