马晓峰

课程大纲

针对行业

通用

培训对象

计划总监、物流总监、供应链总监、销售总监、计划经理、仓库经理、库存经理、库存控制专员等

课程收益

深刻挖掘和解剖库存的来源
斩断库存根源的6大法宝
库存其实是可控的，计划该做什么样的工作
怎么样把握在当今生产环境下，遏制销售强势的工作作风来保障库存
计划制定的宝典
库存考核的技巧与监督执行的方法

课程大纲

一 库存形成要因分析
问题分析，问题的根本出在哪里
销售部门过于强势，跩，狂，就是没有预测，好不容易有了预测净是误导，倒不如没有
库存不是过高，就是不够用，到底怎么设置安全储备
……
预测，为什么那么难，如何化解销售部门的强势作风
我们应该给出什么样的数据，才能保证预测数据的准确性，库存控制的关键是提前库存控制，不是事后库存控制

二 采购与供应商管理对库存控制的支持
供应商定位的SWOT分析，什么样的供应商可以接受VMI
当今制造业下的供应商关系应该怎么去协调，什么关系是我们想要的那种关系
对于强势的供应商，我们应该怎么去协调库存控制，我们驻厂能对库存控制起什么样的作用，计划改了就是改了，既成事实，又能怎么样
我们与供应商的合同是否涉及了库存控制变更的条款，如果没有涉及，我们应该如何去弥补或掩盖过失
如何管理供应商的交期，3招搞定

三 质量管理对库存控制的帮助
货到了，但质量不达标，还是不能用，导致库存升高，这样的质量检测，对库存控制是灾难性的打击，怎么改良，我们千万不能忽略SQE的功能
质量对库存控制的帮助主要体现在什么方面

四 销售、市场预测——销售部门强势处事风格、客户的变更和市场的大起大落是库存恶化的根源，如何扼制和化解
如何以柔克刚，化解销售部门的强势风格
客户分类管理，销售预测人员如何处理以下情况：
强势的客户（三无），什么预测都不会也不肯给我们的销售部门
有的客户是有预测的，但，实际需求与预测落差极大，正确性几乎为零
在生产过程中，客户突然加单或压缩订单，甚至取消订单
如何利用我们销售工程师的经验对预测数据进行合理的修正
销售部门的与其他部门在针对以上预测数据如何进行沟通

五 技术部门对库存控制也应该尽自己的一份力量
当客户对我们提供的部件出现变更的时候，库存控制就会被动的被迫调整，此时，技术部门应该怎么办……技术部门如何先扛上去，能否说服
平时，我们技术工程师应出具什么的技术性资料来帮助库存控制部门做出合理的判断，并使损失为最小
如何进行事后变更评估，以帮助下一个项目或订单

六 运输和仓储部门的运营与库存控制
当客户的需求变化波动剧烈的时候，我们应该让第三方物流帮助我们做什么，我们需要什么样的第三方物流才能保证我们的需求
什么是经济订购量（EOQ）
什么是真正的CI（寄售）和VMI（供应商管理库存）
仓储的预警功能对库存控制的帮助是什么，我们需要“可视化”的管理体系，我们如何做到“可视化”，享受仓储管理对库存控制帮助的乐趣

七 IT功能全面升级是对库存控制的最好的帮助
SAP的功能全面解析
当客户变更后，我们如何以最快的速度把信息传递给供应商，使我们的损耗降到最低，如何做到沟而通－－网站功能

八 生产计划的制定
我们生产库存控制及排产数据来自哪里，数据解析，预测到底怎么去做预测
库存控制对生产来说最大的帮助莫过于生产库存控制的柔性，但如何提高这样“柔性”的能力，也就是说，“柔性”的内涵是什么
“零库存”对库存控制变更的危害，“零库存”未必适合我们，原因是什么，别生搬硬套JIT
我们的设备及备品备件的管理（TPM）
现场管理和操作工的素质对库存控制也有影响

九 风险的回避与合同的设置
对于库存控制，我想对销售部门说什么，我们尊重市场，尊重客户，但不是纵容，否则我们也没有利润可谈，我们怎么面对客户插单（也包括增加订单和压缩订单）的风险
合同，是什么，现代企业的合同应该是即插即用的合同（plug and play），如何制定

十 如何制定库存控制，我们到底该怎么做，然后如何执行
思考，要想使库存控制稳定，光让自己企业的库存控制稳定是远远不够的，我们要引入供应链管理的思想
我们的晨会和例会到底该怎么开，我希望有备忘录或会议纪要
如何利用我们的经验数据和历史数据
总结：
我们做库存控制其实是一个大的工程，记住，我们需要……