郭致星

有效的项目计划与控制

一、     课程背景

根据Standish国际机构对于在2011年10月份和2012年11月份期间完成的10,000多个项目的研究发现，只有3.5%的项目能够在按时、不超预算并且能够满足原定的需求的前提下完成，而这已经比2008年的数据有了显著的改进，根据2008年的研究结果，只有0.9%的项目可以按时并且不超预算。某国际知名汽车品牌的研发总监坦言，一款车型的研发项目如果延期一天，给整个企业带来的损失高达一百万欧元。

项目计划管理中最普遍的问题是什么，以及如何有效地解决这些问题?在多年的项目管理实践中，众多组织总结摸索出了很多有价值的项目计划管理最佳实践，该课程就是通过分析大量翔实的行业项目管理案例，向您介绍成功的项目计划管理的最佳实践以及解决问题的工具。

课程针对相关行业项目和项目管理的特点，为相关行业项目经理及管理人员提出处理计划管理的技巧和建议，应对商业环境的竞争及挑战。课程将帮助学员建立起完整的项目管控与经营理念，结合对来自相关行业实际案例的讨论，使学员能够在项目计划管理技能上得到提升。

二、     课程特点

授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑

突出理论特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解50%，案例分析25%，实战体验20%，互动答疑5%。

基于项目管理协会（PMI）定义的10大知识领域、国内外知公司的项目管理方法论。

三、     课程收益

1.      掌握最新的计划编制过程；

2.      清晰了解为实现项目目标所需工作、时间和资源情况，更加敏锐地找到工作的重点；

3.      针对项目和项目管理的特点，帮助项目经理及管理人员提升处理这些项目工作的管控能力，应对商业环境的竞争及挑战。

4.      通过项目管理者人际技能的提高，提高项目团队运作效率，将冲突控制在可控及有益的范围内；

5.      系统讨论职业沟通中的关键要点与技巧，学习建立体系化的冲突解决机制；

6.      分享项目采购与招投标管理的诸多经验教训

四、     课程模式

1.      中文教学、面授

2.      分组互动

3.      实战体验

4.      课堂练习、互动式答疑

五、     受众对象

1.      项目经理、项目团队成员、项目负责人；

2.      项目工程师、设计工程师、制造工程师；

3.      运营经理、职能经理、研发经理。

六、     时间安排

系统学习2天（12小时）

七、     课程过程中的实战演练

1.     案例实战：需要多长时间完成

2.     案例实战：失落的目标

3.     案例实战：超级变！变！变！

八、     课程内容

1.      课程目标

2.      学习方式

3.      培训安排

4.      分组

有效的项目计划与控制

第一单元 项目管理与项目采购管理基础

1.     项目管理——组织成功与执行力的催化剂

2.     项目与运营

u   独特性、临时性工作——项目

1)       项目及其属性

2)       案例：项目就在我们身边

u   重复性工作——运营（运作）

u   框架管理——走出“一管就死、一放就乱”的困境

3.     项目管理

u   可交付成果

u   干系人

4.     项目管理现状

u   美国的项目管理现状

u   中国的项目管理现状

5.     项目管理及其必要性

第二单元 项目计划与管理过程

1.     生命周期对项目的影响

u   项目阶段的投入与累计

u   干系人影响与变更代价

u   项目过程的特点

2.     项目阶段

u   项目过程的C、D、E、F

u   项目的阶段特征

u   复杂工作的完成方式——分解！

1.     复杂工作的完成方式——分解！

2.     计划不如变化快

u   技术出身管理者的常见样式——哥伦布流派

1)       帕金森定律

2)       用计划保证方向

3)       使用计划使难度提前、降低难度，确保项目可行

u   随时准备重新做计划

3.     项目计划与计划管理

u   项目计划管理过程

u   项目计划八步法

u   项目计划的内容

u   项目的四级计划

u   项目计划执行八步法

4.     项目过程中如何持续地监控项目

5.     项目计划的重点关注点

u   进度管理——不快不慢

u   成本管理——不省不费

u   质量管理——不好不坏

第三单元项目进度计划与控制

1.     需要多长时间完成？

u   丢不掉的猴子——“传统”的由来

u   可交付成果、结果、期望

2.     定义活动

3.     估算活动资源

4.     排列活动顺序

5.     估算活动持续时间

u   一个精确的项目时间

u   估算技术

u   三点估算与PERT

1)       提高进度计划的准确性

2)       PERT与德尔菲的结合

6.     制定进度计划

u   紧前关系绘图法与网络图计划技术

1)       紧前关系绘图法（PDM）

2)       关键路径法

u   项目进度的三级计划

u   甘特图

u   里程碑图

7.     控制进度

u   进度压缩

1)       赶工

2)       快速跟进

3)       资源平衡

4)       蒙特卡洛（Monte Carlo ）技术在项目进度中的应用

u   进度控制最佳实践

1)       5分钟站立会议

2)       任务墙

第四单元项目成本计划与控制

1.     成本管理——不省不费

2.     估算成本

u   成本估算技术

u   估算成本是需注意的问题

3.     制定预算

u   项目预算基础

u   项目预算实例

u   关于项目预算的几点建议

4.     控制成本

u   预算、实际花费

u   预算、实际花费、实际工作量

5.     挣值管理技术

u   挣值技术(EVT)

1)       实体工作（DE）

2)       配套工作（AE）

3)       人工投入（LOE）

u   挣值管理技术实例

1)       进度滞后！成本超支！——为什么？

2)       进度超前啦！——能提前完成？

3)       进度超前、成本节省——好消息？

4)       进度滞后——喝茶吧！

6.     项目成本控制的经济学术语

第五单元 项目质量计划与控制

1.     中国铁建沙特项目

2.     质量与等级

3.     质量管理——不好不坏

u   现代质量管理原则

u   质量观点的变化

u   客户不懂——差距是怎么产生的？

u   客户弃你而去的原因

u   人并非总是理性的

4.     规划质量管理

5.     实施质量保证

6.     控制质量

7.     统计质量管理工具与技术

u   因果图（石川图、鱼骨图）

u   帕累托图

u   控制图

u   试验设计

u   核对表（检查单）

第六单元 项目风险计划与控制

1.     墨菲定律与风险

u   风险态度

u   风险本质上是一种不确定性

2.     风险管理与问题管理

3.     风险管理——已知？未知？

4.     规划风险管理

5.     识别风险

u   人随时随地会遇到风险

u   按阶段识别的风险清单

6.     实施风险定性分析

7.     实施定量风险分析

8.     风险应对技术

u   即使知识再多风险也不可避免

u   规避、减轻、转移、接受

第七单元项目的整体控制

1.     向左走？向右走？

u   Segal's law——同时受两个人领导下的困惑

u   你看着办吧!

u   单次博弈 VS 多次博弈

2.     项目经理的素养提升与政治意识

u   项目经理的责任

u   项目经理面临的现实状况

1)       理想项目经理的知识能力模型

2)       中国“特色”项目经理的十个一工程

3.     跨组织协同（Resource Leveling）与跨部门协调

u   牛人争夺战

u   给关键资源调整的时间

u   各部门的优先次序不一致对项目的影响

4.     确保项目计划有效性

u   项目计划有效性

1)       控制项目工期时切记的两点提示

2)       里程碑节点比验收节点更重要

3)       项目规划应该是非常现实的

4)       资源是要去争取的

5)       计划要简洁

6)       风险控制一定要落实到计划中

u   质量也许比进度更重要

u   糟糕的项目评审会

5.     项目的变更控制

u   微软的项目经理

u   好消息？坏消息？

u   项目经理的九阴真经

6.     不同类型的经理人对时间的分配方式

课程总结