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  • 王贵国《黄海战略创造不平等竞争力的策略——黄海战略规划》
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    课程介绍

    创造不平等竞争力的策略——黄海战略规划

     

    课程背景:

    中国改革开放已经超过40年了,中国企业谈论战略也至少超过20年,目前中国企业已经不是进行要不要战略规划的科普教育,而是需要战略管理深度变革的新思想、新思维。

    波特的红海战略将企业竞争定位在产业链优势上差异化与低成本,蓝海战略将企业定位在寻找没有竞争的蓝海市场,在这样的情况下,一个全新的竞争战略产生了,一个创造不平等竞争力的策略——《黄海战略》,将竞争的焦点放在企业能否创造不平等竞争力上面。落脚点在竞争路径与商业模式。

    中国企业现在普遍的问题呈现为:战略无光,就是战略无洞察力,企业找不到发力点。因此才出现二级战略:文化无用、运营无智(没有商业模式)、管控无力(不懂组织模式)、执行无序、后继无人、薪酬无效。这一切的焦点是因为战略无光,企业战略没有洞察力。没有新思想、新思维,从而导致后面的一系列的问题。

     

    课程收益:

    ● 帮助企业找到战略规划过程中的新思路、新方法,创造出与竞争对手不平等竞争力的策略。

    ● 帮助企业在战略规划过程中寻找到新的商业模式,创造出与竞争对手不平等竞争力的策略。

    ● 帮助企业在战略规划过程中发现新的战略路径,创造出与竞争对手不平等竞争力的策略。

    ● 帮助企业在战略规划过程中发现新的管理模式,创造出与竞争对手不平等竞争力的策略。

    ● 帮助企业认清战略规划过程中的误区,解决企业战略问题,降低战略规划中的经验成本。

     

    课程时间:2天,6小时/

    课程对象:董事长、总经理、中高层管理者

    课程方式:案例讲解+视频+演练

     

    课程大纲

    课前秀:一系列漫画图开启你的黄海战略之旅,不同战略理论,没有要坏之分,都是当时情景下指导企业参与竞争的战略理论,但是,他们会有境界高下之分。

    黄海战略是站在前人的肩上,创造出的适合解决当前企业困局的战略创新理论。当下是什么情况,是什么世界格局,是东升西落,未来的全球化是中国主导下的全球中国化,在这样的情况下,黄海战略代表中国文化思想下的战略,必将创造出一个又一个企业的奇迹。

    前言:企业经营管理的逻辑——守正出奇

    1. 守正——正心诚意,蓄深养厚,成人达己,内圣外王

    2. 出奇——产业为本,战略为势,金融为器,创新为魂

     

    第一部分:黄海战略思想

    第一讲:黄海战略的基础思维

    1. 黄海战略的策略——创造不平等竞争力的策略

    案例:苹果与诺基亚

    2. 黄海战略思维方式——路径是生产力

    案例:华为、沃尔玛、海底捞

    3. 黄海战略是一个思维的哲学

    1)公式——企业成果=能力X激情X思维方式

    案例:苹果与诺基亚

    4. 一个好战略的标准(具体的战略没有好坏之分,但有高下之别)

    案例:乍浦乍浦

    5. 战略者的知识结构——国事+产业+管理+资本

    案例:万科王石,华夏幸福

    6. 理论、工具与方法

     

    第二讲:战略管理要解决的六大难题

    一、战略管理做什么?

    1. 战略是什么?黄海战略是什么?

    2. 目标:一个什么目标,什么事业足慰平生

    3. 使命、愿景——我是谁,从哪里来,到哪里去

    案例分析:宋江的招安之路,马丁路德—我有一个梦想

    4. 价值观——做人何为正确,做事何为正确

    案例分析:稻盛和夫

    5. SMART、EBRIM战略模型

    二、战略分析为什么——为做什么找到充足的理由

    1. 我像谁——战略知胜之道(市场定位),知己识彼

    案例分析:海底捞与小天鹅

    2. 为了谁——战略谋胜之道(路径,商业模式)

    案例分析:万科的“君万之争”

    3. 超越谁——战略长胜之道(根据资源与能力,如何创造不平等竞争力的策略)

    案例分析:联想与华为

    三、何时做——战略管理的天时

    1. 何时做?——天时:宏观大势与产业变迁

    案例分析:中远修船,武钢养猪,鞍钢种土豆

    四、哪里做——战略管理的地利

    2. 哪里做?——地利:在哪里做,我有什么,我能做什么(资源与能力)

    案例分析:中远修船远赴新加坡上市

    五、谁来做——战略管理的人和

    3. 谁来做?——人和:谁来做,与谁同行(战略领导力)

    案例分析:阿里的 18罗汉、二战领导人选、TCL李东生的思考

    六、如何做——战略规划如何做

    1. 选择与决策

    1)洞察时机——时来天地皆同力,运去英雄不自由,战略洞察力之训练

    2)洞察产业——企业家的N个产业思维

    3)洞察市场——市场细分与产品市场

    4)洞察资源与能力,优势与劣势

    案例分析:呷哺呷哺与海底捞

    2. 战略部署与执行规划——管理模式选择

    1)组织管理模式

    2)流程管理模式

    3)文化管理模式

    4)KPI管理模式

    案例分析:华为与联想

    第二部分:黄海战略规划四步

    第一步:黄海战略规划——机会与趋势

    一、外部环境分析

    1. 宏观环境PEST分析

    1)大政方针

    2)增长阶段

    3)科技创新

    4)乡村振兴

    5)世界格局

    6)商业潮流

    7)产业态势

    8)资本潮流

    案例:李嘉诚、马云的战略之道

    2. 行业现状——SMART产业分析模型

    1)S——产业结构(Scale)、产业结构(Structure

    2)M——商业模式(Model of Business

    3)A——资源或资产分布(Assets

    4)R——法律与监管(ReguLation)、行业规则和惯例(Rule

    5)T——技术(壁垒、创新、更替)

    3. 目标客户

    案例分析:武钢种养猪,鞍钢种土豆

    二、内部环境分析

    1. 创新能力

    2. 个性化服务能力

    3. 标准化运营能力

    4. EBRIM战略能力模型

    1)E——企业家

    2)B——商业模式

    3)I——产业

    4)R——资源

    5)M——管理

    案例分析:小米的快速崛起、中国大批企业进入世界500

     

    第二步:战略规划——使命、愿景与目标

    一、使命

    1. 企业存在的根本目的和原因

    讨论:公司为什么存在?

    2. 人的使命高于物的使命

    3. 共同使命高于个人使命

    4. 社会使命高于企业的使命

    5. 用户价使命高于生产使命

    案例分析:腾迅、星巴克、联想、万科

    二、愿景

    1.“我们的目标”是什么——企业在一定阶段内期望达到的发展蓝图

    三、做人做事何为正确,价值观与经营哲学

    1. 企业成果=能力X激情X思维方式

    2. 企业家战略领导力

    案例分析:崛起的日航

     

    第三步:战略规划——战略路径的选择与核心依据

    一、战略路径的五种选择(只抽取5种讲解,其他触类旁通)

    1. 产融互动战略的选择与运作机理

    2. 生态战略的选择与运作机理

    3. 产品领先战略的选择与运作机理

    4. 亲近顾客战略的选择与运作机理

    5. 运营卓越战略的选择与运作机理

    案例分析:思科的崛起,苹果的起死回生

    二、战略路径选择的核心依据

    1. 基于聚焦战略,进行战略路径选择

    1)黄海战略九宫格分析法

    2)产融互动FLA分析法

    3)产业组织理论

    案例分析:和君为什么选择产融互动战略

    2. 基于同一行业公司的差异,可以有不同的战略路径选择

    1)哈默企业核心竞争力理论

    2)组织竞争力理论

    3)波特的行业五力分析

    案例分析:海底捞、鼎泰丰、呷哺呷哺

    3. 基于决策的边界条件有意识的进行战略路径选择

    1)波特的竞争差异化策略

    2)波特的成本领袖策略

    案例分析:沃尔玛决策之道

    4. 基于商业模式的一脉相承进行战略路径选择

    1)战略评估的四性标准理论

    2)商业模式与企业战略的关系

    案例分析:阿里巴巴与京东的战略选择差异

    5. 基于资源与能力进行的战略路径选择

    1)波士顿矩阵分析法的陷阱

    案例分析:2004年联想为什么淡出了互联网业务

    2)哈默——战略是挑战资源与能力的匹配理论

     

    第四步:战略规划——战略部署与执行

    一、战略部署的关键要素

    1. 组织结构——战略决定结构,组织结构是为战略服务的

    案例分析:联想2017年的组织变革

    案例分析:朱镕基领导的国务院组织变革

    2. 关键流程——流程是为组织效率服务的

    案例分析:华为的流程再造工程

    3.企业文化——企业在新战略指引下任然改变不了文化,则企业必须改变战略

    案例分析:联想2000年后的三次战略转型想法都是对的,但都被文化打回了原型。

    4.战略控制与执行工具——平衡计分卡

    案例分析:小米的去KPI

    二、不同战略选择的投资方向

    1. 生态战略的投资方向

    2. 产品卓越战略的向

    3. 产融互动战略的投资方向

    4. 平台战略的投资方向

    5. 运营卓越战略的投资方向

    案例分析:华为与联想

    三、不同战略选择下的组织模式对比

    1.生态战略的组织模式

    2. 产品卓越战略的组织模式

    3. 产融互动战略的组织模式

    4. 平台战略的组织模式

    5. 运营卓越战略的组织模式

    案例分析:呷哺呷哺与海底捞

    四、不同战略选择下的关键流程对比

    1.生态战略的关键流程

    2. 产品卓越战略的关键流程

    3. 产融互动战略的关键流程

    4. 平台战略的关键流程

    5. 运营卓越战略的关键流程

    案例分析:沃尔玛与家得宝的区别

    五、不同战略选择下的文化模式对比

    1.生态战略的文化模式

    2. 产品卓越战略的文化模式

    3. 产融互动战略的文化模式

    4. 平台战略的文化模式

    5. 运营卓越战略的文化模式

    案例分析:呷哺呷哺与海底捞的企业文化模式

    六、不同战略选择下的KPI对比

    案例分析:美国西南航空与新加坡航空、联想与华为的KPI对比

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