高绩效团队建设与管理 张锡民 教授

高绩效团队建设与管理

张锡民 教授

开篇引子游戏：齐放竹竿游戏

1.感悟成功团队的要素是什么？

2.感悟团队领导/管理能力的要素

第一章.团队简释

一. 团队定义--我们需要什么样的团队？

1.什么是团队？

2.理解团队工作

3.团队由哪些要素构成？

五个P

二.团队类型

1.问题解决型团队

案例：日本QC小组--质量圈

案例：总裁的礼物

2.自我管理型团队

自我管理型团队的实践

案例：得州仪器公司

3.多功能型团队

爱必尔诺威的360类反馈系统

案例：麦当劳的危机管理团队

三.团队对组织的益处

案例：团队能降低成本吗?

四.团队对个人的益处

案例：总裁的礼物

第二章.团队角色的合理搭配与管理

引言：贝尔滨教授的实验研究

一.团队组成的九类角色

1.实干者角色描述、典型特征、作用、优缺点

2.协调者角色描述、典型特征、作用、优缺点

3.推进者角色描述、典型特征、作用、优缺点

4.创新者角色描述、典型特征、作用、优缺点

5.信息者角色描述、典型特征、作用、优缺点

6.监督者角色描述、典型特征、作用、优缺点

7.凝聚者角色描述、典型特征、作用、优缺点

8.完美者角色描述、典型特征、作用、优缺点

9.技术专家角色描述、典型特征、作用、优缺点

二.各类角色的功用

1.各有什么功用？

2.缺少哪类角色团队会怎样？

3.角色功用趋向

案例1:Hope star

案例2：红太阳

案例3：快乐家庭

案例4：狼

案例5：梦幻组合

三.团队角色管理

角色搭配：天堂与地狱

图形游戏：自己动手，这怎么可能呢？

第三章.团队发展的各阶段

现场游戏体验：集体捆腿前行—前后进行两次

感悟：团队效率和文化是在建立团队的过程中形成的

一.成形阶段--成立期

1.成形期阶段团队领导的职责

2.团队组建的两个工作重点

3.团队内部框架

选择优秀的团队成员

优秀团队成员的特点

理想的团队规模

4.团队外部联络

5.如何帮助团队度过第一阶段

游戏：认识你真好！

二.风雨洗礼阶段--动荡期

1.动荡期阶段团队领导的职责

2.团队会有哪些动荡？

3.如何帮助团队度过动荡期？

案例：一个建议

4.团队绩效从哪来？

5.为什么要培育下属？

水落石出?水涨船高？

学习环境的塑造

案例：松下公司制造什么？

三.标准化阶段--稳定期

1.稳定期阶段团队领导的职责

2.如何帮助团队度过第三阶段

四.表现自如阶段--高产期

1.成熟阶段团队领导的职责

2.如何带领高产期的团队

3.案例：大雁群飞的系列启示

五.新的挑战阶段--调整期

调整期的团队可能有三种结果

六.团队发展各阶段的士气与生产力

1．识别团队的两个尺度

2．四种不同的团队

各阶段的士气与生产力图示

第四章.团队建设的原则

一. 团队建设原则：确定团队规模

二.团队建设原则：完善成员技能

案例：周先生和王先生采购土豆的故事

三.团队建设原则：培养相互信任精神

四.团队建设的原则：优秀的团队领导

五.团队建设的原则：团队的组织支持

六.团队建设的原则：团队成员的有效沟通

1.沟通的机制及流程/过程

大型游戏：团队工作中的执行沟通

2.沟通的种类和方法

3.沟通的障碍

一个游戏：（传话不走样）

案例：某中国博士看美国少女骑马

4.为什么经理人要注意对部下进行有效沟通

1）管理人员沟通的重要性

案例：通用电气公司的直接沟通

2）沟通对于领导者来说更具有特殊意义

案例：美国的总统选举，拉选票 

案例：毛泽东善于和群众沟通

案例：西北歌王王洛宾走遍中国大西北

案例：某经理人内向，不善与部下沟通

5.遵从有效沟通的六特性

1）双向性

沟通游戏：闭眼撕纸（第一回合）

2）明确性

案例：小孩，尼姑及和尚沟通的故事

3）谈行为不谈个性

案例：某女营销员失单

4）积极聆听

（1）倾听能力的自我测试

（2）聆听的技巧

聆听弦外之音

赵传的歌

5）善于提问，不要质问

游戏：黑板猜字

6）善用非语言沟通

非语言沟通的方式

沟通游戏：语气与语调的练习

实例：目光接触的沟通技巧

6.对有效沟通的深入认识

沟通无极限

沟通游戏：闭眼撕纸（第二回合）

第五章.团队的合作、信任与冲突的解决

  引子案例：天堂和地狱的区别

一、团队合作的意义

二、有效合作的前提
三、信任的内涵
四、彼此信任对团队建设的意义

领导对下属信任的意义 

案例：不信任是最大的成本

《第五代管理》作者查尔斯·Ｍ·萨维奇的论述

五、团队建设常见的四类问题

案例：石匠砌墙与教堂

六、团队矛盾的解决

1.团队工作过程中的五类矛盾

2.团队矛盾的解决方法

七、团队冲突的解决

1.什么是冲突？

2.如何看待冲突

3.建设性冲突

4.破坏性冲突

5.冲突处理策略

1）竞争策略 

何时使用竞争（强制）方法

2）迁就策略 

何时使用迁就方法

3）回避策略 

何时使用回避方法

4）合作策略 

何时使用合作方法

5）妥协策略 

何时使用妥协方法

6.冲突处理原则 

7.处理冲突要避免 

案例：龟兔赛跑，最终谁赢？ 

第六章.建设高绩效的团队

一.团队解决问题的方法

分析当前形势与背景

明确问题

头脑风暴法（或脑力激荡）

选择备选方案若干

分析可能的利/弊

克服可能的弊端

建立最终行动方案

头脑风暴案例：如何提高销售业绩？

头脑风暴法游戏：人生面对的主要风险是什么？

二.成功团队的特点

三.不成功团队的特点

   案例：三个和尚振兴寺庙的故事

四.高效团队的十大特点

明确的、得到一致同意的工作目标

开诚布公和建设性的争议

案例:斯隆的策略

相互间的支持与信任

合作与协调

完善的办事制度和程序

妥善得法的领导艺术

案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟

定期审核

个人的成长发展

良好的团队间关系

创新思维

游戏：解绳脱困游戏

五.科学分析建立高绩效团队必备的条件

（1）有一个共同的目标；
  （2）营造一个良好的工作气氛；
  （3）有一个核心的领导；

案例：地下领导

（4）以优势互补的方式为团队服务； 

六.企业领导应采取的正确做法

(1)找对人；
(2)明确团队与个人的发展目标；           
(3)提高自己的沟通能力，减少内耗的形成；
(4)及时发现和解决团队内存在的问题；
(5)发现发挥个人专长为团队服务；
(6)以赞美代替批评；  
(7)关心重视每一个工作伙伴；   
(8)感恩的心；

案例：一个日本经理人

(9)不断的激励团队内的每一个成员，帮助他们找到工作的动力；
(10)自我检讨；

案例：日本经理在宝钢

(11)不断的学习

第七章.团队文化与团队精神

一.团队文化塑造

1.团队文化服务于企业整体文化

你们企业文化是什么？

提问：你想塑造怎样的团队文化？

2.群体行为习惯的养成

3.建设团队文化的语言 

案例：GE文化的语言

游戏：定义我们的小组团队文化的语言

4.团队文化的真善美

三品：品质、品格、品味

三惜：惜物、惜缘、惜时

三感：感恩、感谢、感心

三心：诚心、恒心、爱心

二.在团队精神方面，经理人应具备哪些标准？

1、 决策与执行标准

2、沟通标准

3、约束标准

4、工作效率标准

（一）经理人的时效观

（二）经理人的时间管理

案例：王经理的时间管理

5、作风标准

6. 总结语

三.有团队精神的企业应具备哪些特征？

1、一个统一

2、两支队伍

3、三个认同

4、四套平台

四.国内公司真实案例研讨

案例1：保险公司提升和壮大公司营业规模

案例2：某知名集团公司的领导与文化

案例3：广东某集团公司的裁员

案例4：某寿险公司销售员丢单

第八章.团队成员的有效激励

一.加强对激励理论的认识和学习

1.马斯洛需要层次论模型

2.激励--保健双因素理论

案例：珠三角某企业

案例：惠普不辞退老员工

3.公平理论

4.弗鲁姆的期望理论

案例：员工得奖金分析

5.斯金纳的强化理论

案例：某北方一水泵厂倒闭

6.激励的实用人性内因模型

二.员工激励的原则

（一）员工激励的一般原则

1.激励要因人而异

案例：参会画家，企业家每个人都认为不像自己

2.奖惩适度

案例：某国营单位的科研人员跳槽

3.激励的公平性

案例：某寿险公司业务员愤而离职

案例：某著名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚”

4.奖励正确的事

案例：新疆油田项目

案例：加班现象

（二）员工激励的高级原则

1.激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境

案例：吴士宏的成长道路 

2.激励要把握最佳时机

案例：某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀”

3.激励要有足够力度
4.激励要民主、奖罚分明

5.物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合

6.构造员工分配格局的合理落差

三、领导激励部属的注意事项

1、注意给下属描绘“共同的愿景” 

案例：石匠砌墙与教堂

2、要注意用“行动”去昭示部下

3、要注意善用“引导而非控制”的方式

案例：某经理内向，谢谢不常说

4、要注意“公正”第一的威力

四、员工激励的操作技巧

引子：如何激励员工格言

1.员工气质与激励

四种气质及其优缺点

气质和工作类别相搭配

案例：四个男人去看戏

案例：红楼梦人物的气质

2.人才类别与激励

3.如何处理员工的抱怨

第九章.团队管理者的领导力塑造

前言：管理大师论领导力

案例讨论：冯经理做企业领导的故事

一. 正确理解现代企业领导的本质含义

1.权力是领导的基本特征

2.责任是领导的真正象征

3.服务是领导的实质内涵

二. 领导类型

1.集权型

2.参与型

3.宽容型

4.权变型

5.情境领导--团队领导的四种方法

1）团队领导的两种行为

（1）指挥性的行为

5Ｗ1H游戏：你未来的任务是什么？

（2）支持性的行为

2）四种不同的团队领导方法

第一种领导方式——命令式

第二种领导方式——教练式

第三种领导方式——支持式

第四种方式——授权式

小组讨论:你的团队处于什么阶段？和你的领导方式合拍吗？

三. 现代企业领导的总体素质要求

四. 二十一世纪领导者的能力要求 

20条能力要求综述

五.中国古典哲学与领导技能

六.法制与德制

1.法制是基础

2.德制是艺术--影响力

3.法制和德制相辅相成是治一切事业之道，是领导力的本质和要害

案例1：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟（续）

案例2：《财经时报》记者对张锡民的采访 

七.应当克服的痼癖与习惯

案例：一位著名散文家的精彩描述

案例：富兰克林的著名自述

八.企业领导者的“穿透力”塑造

1.公司的成长是艰难的过程

2 中国企业的达利克摩斯之剑

3.中国呼唤高素质的中高层职业经理人

案例：中国A企业总经理的一天

案例：美国B企业高管的日常运行

资料：中国企业的国际竞争力排名

4.企业中高层管理者穿透力素质培养的5Q模式

5.企业中高层管理者5Q模式的培养方法-成长与悟道

6.企业中高层管理者5Q模式的实列典范—松下幸之助

结束语：桑塔纳和奔驰